2026年上半年，爱尔眼科（300015.SZ）营业收入为119.5亿，同比增长3.81%；扣非归母净利润为15.1亿，同比有所下滑，主要系涉税事项7.56亿元所致。若剔除该非常规影响，盈利较去年同期实际增长，核心盈利能力保持稳定。

半年报披露同时公司发布公告，拟注销2023年10月25日完成回购的1856.45万股，并相应减少公司注册资本，以真实利好表明公司态度，维护投资者利益、增强市场信心。

海外业务成为本期经营的核心亮点，全球化布局成效持续凸显：2026年上半年，公司海外营收达16.8亿元，同比增长超10%，增速显著高于整体营收增速，海外营收占比也由去年同期的13.2%提升至14.1%。

深耕全球化布局十余载，爱尔眼科始终坚守“本土团队、属地运营、跨境协同”的核心发展原则，早已成为全球布局范围最广、经营规模最大的眼科医疗连锁集团，但公司仍不止步于此。

步入2026年，伴随港股IPO推进、巴西最大眼科集团并购落地，爱尔眼科全球化进一步全面深化发展，海外板块成为集团第二增长曲线，海外收入占比逐年提升，成为公司发展核心驱动力之一。

一、全球化纵深进阶，构筑全要素竞争壁垒

医疗服务出海有着极强的特殊性，设备、商业模式可以快速输出，但医疗口碑、监管适配、文化融合却需要长期打磨。

爱尔眼科始终坚持 “根植中国、放眼全球”，国内市场是集团不可动摇的根基，国内积累的临床诊疗经验、临床人才、技术储备，是全球化扩张的底盘，即便海外业务体量持续做大，国内大本营的地位不会改变。

国内成熟的连锁质控体系、临床技术沉淀，为海外业务提供底层支撑，而海外前沿技术、临床经验又反向回流国内，实现海内外双向赋能。

回望发展历程，自2015年迈出出海第一步，公司先后布局中国香港、北美、欧洲、东南亚等市场，以收购欧洲Clínica Baviera作为关键样本，9年期收入和利润增长4倍的成功经历，验证了属地化整合模式，持续打磨存量海外机构运营能力。

截至2025年末，爱尔眼科海外医疗机构数量达到179家，海外业务收入30.57亿元，海外营收占比约13%，完成全球化基础网络搭建，积蓄了充足的经验与资源。

进入2026年，爱尔眼科全球化进一步纵深进阶，通过品牌管理、资本平台、全球人才、技术研发等多维度升级，以“AI+科技+眼科”作为全球驱动力，推动企业从“眼科医疗服务提供者”向“全生命周期眼健康管理平台”战略跃迁。

放眼全球医疗行业，跨境并购折戟的案例并不鲜见，国内企业开展海外收购，往往需要跨越多重现实门槛。

首先要么缺少成熟分级连锁管理体系，要么缺乏足够资金实力。

此外，海外医疗标的卖方（老牌机构、创始团队）看重的不只是交易对价，更看重收购方能不能保护品牌、传承医疗理念，以及是否有并购后成功做大做强的经验，而不是单纯出价高就愿意出售。

即便完成收购，也仅仅停留在财务投资层面，无法实现管理、文化、业务层面的深度协同。叠加当下全球化环境对本地化产业链带动、本地就业赋能提出更高要求，进一步抬高了海外并购的落地难度。

因此，医疗服务不是依靠资本快速 “拿下市场”，而是一场全方位、长周期的体系化竞争，需要品牌口碑、跨文化管理、资本实力、人才梯队、临床技术的共同支撑。

纵观国内眼科赛道，风云君认为，行业内仅有龙头爱尔眼科具备完成这套全球化布局的综合能力，这本质上是一场企业综合实力的系统较量。

二、多维协同深度赋能，筑牢全球眼科服务底座

在经营管理层面，爱尔眼科推行 “集团—区域—机构” 三级分层模式，坚守 “本土团队、属地运营、跨境协同” 总策略，不简单复制国内管理制度，充分尊重各国法律监管、医疗体系与本土文化。

集团统一制定医疗质控底线标准，区域搭建管理平台，机构交由本土团队负责日常运营，形成一套适配医疗行业的跨国并购投后治理体系。

品牌上采取 “母品牌统筹+本土品牌保留” 矩阵策略，收购得来的欧洲 Clínica Baviera、东南亚ISEC 等当地高认知本土品牌予以保留延续，不强行替换成熟地方品牌，保护原有市场口碑。

扩张节奏保持审慎理性，拒绝盲目追逐并购数量，实行分区差异化推进：深耕欧洲成熟核心板块，东南亚择机稳步拓展，北美以精品机构开展前沿试点，南美以巴西作为战略前哨逐步渗透。

与此同时，集团统筹全球公益项目，并先后主办第19届世界近视眼大会、第18届世界眼科医院协会年会等重磅国际学术会议，同时成功斩获2027年世界眼整形重建外科学会全球大会主办权，持续提升集团在全球眼科领域的影响力，实现商业发展与学术影响力同步提升。

全球化资本平台建设上，2026年爱尔眼科积极推进港股IPO，拟打造A+H双资本平台，打通境内境外两个资本市场，为跨境产业并购、全球研发投入提供资本保障。

对巴西最大眼科集团并购，也是国际化战略落地的一个重要里程碑——此次收购让爱尔眼科正式叩开南美市场大门，全球化服务网络实现亚、欧、北美、南美多洲覆盖，提升了全球化资源配置能力、区域覆盖能力和国际品牌影响力。

不同于部分跨境并购惯用对赌协议，爱尔眼科更看重团队互信与长期文化融合，并购前并购管理风险防控重心放在尽调与选人阶段，而非交易完成后合同约束，并购后把重心放在业务协同、管理赋能之上，实现被投机构内生增长。

人才建设维度，爱尔眼科的全球化摒弃简单国内人才外派接管海外机构的模式，着力搭建全球人才共济体系，核心思路是全球引智、双向人才流动、分层培养、本地化激励，打造国内海外互通流动的人才池。

研发与AI科技，则构成爱尔眼科全球化的创新底座。

2026年上半年，爱尔眼科以AierGPT 眼科垂直大模型、AI 智能体的全球适配迭代为抓手，建设全球统一临床数据基座，现已建成90个专病库。

在保护各国数据隐私前提下推进跨国学术科研协同，布局国际临床研究基地。通过联邦协同平台实现 “数据不动、模型动”，让不同国家的医疗机构可以联合开展科研，打通全球眼科科研壁垒。

AI 技术不再局限于单一国家落地，而是面向不同国家患者、不同医疗体系做本地化适配，把数字化、智能化能力输出到全球各个分支机构，用科技放大医疗服务能力，助力全生命周期眼健康管理平台落地。

总结

总结来看，爱尔眼科全球化管理的本质，并不是把国内成功模板简单复制输出到海外，而是一套 “全球定战略、定底线，区域做平台，本土做经营，海内外双向资源互通” 的跨国医疗治理体系。

医疗服务出海没有捷径，并购只是起点，文化融合、管理落地、人才成长、技术协同才是长期核心课题。

爱尔眼科以十余年海外实践积累的经验为基础，依托A+H资本平台，国际化布局不断向纵深推进，在全球范围传递眼健康医疗平权理念，探索出一条中国医疗服务行业走向世界的创新标杆之路。