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打通全球顶级渠道

这几年，国内动漫行业正处于一个微妙的爆发期。

看一组数据，2025年中国动漫行业总产值达3850亿元，同比增长19.8%；出海收入突破86亿美元，同比增长32.1%。更关键的是，有超过半数的广告主计划在2026年增加动漫营销预算，因为大家普遍认同，动漫营销能带来规模化的用户增长。

“资金涌入、品牌抢位、用户爆发”行业红利肉眼可见。但热闹归热闹，在爆发式增长的背后，有一个略显尴尬的现实：能进入奈飞、亚马逊等全球顶级流媒体采购名单的、由中国公司全资持有的IP，依然屈指可数。

为什么进不去？因为头部平台的采购门槛极高。

像奈飞、亚马逊、迪士尼+，虽每年累计投入超500亿美元采购全球内容，但基本底线是：全球版权清晰、多语言本地化能力、持续的内容供应体系。

而在国内动漫IP商业化领域，很多大家耳熟能详的国际大IP，国内企业做的其实都是“代理生意”——没有底层版权，意味着没有真正的护城河。

如今破局者已经出现。

有一家中国动漫企业，不仅进入了全球顶级流媒体采购名单，而且100%全资持有《海底小纵队》这个海外经典IP。现在，这个IP的全球发行版图在它的运营下，迎来了质的跃升。

近期，万达动漫（旗下VSP，即Vampire Squid Productions Limited）已正式与亚马逊（Prime Video）达成《海底小纵队》版权发行合作。

其实万达动漫业内并不陌生，它是万达集团旗下专门做IP生意的队伍。但它和《海底小纵队》——一部诞生于英国的少儿探险科普动画之间，究竟是如何产生化学反应的？

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万达的十年“阳谋”

故事的起点，要拉回到2010年。

彼时《海底小纵队》在英国BBC首播。一群开着潜艇探险的小动物，角色辨识度极高，教育属性也够强，每集介绍一种海洋生物。这种没有文化壁垒的独立世界观，让它迅速成为全球儿童的“睡前必看”。

2014年，它漂洋过海登上了我国央视少儿频道。国内外热度叠加，加上2016年中英文化交流年期间，两国领导人曾共同观看《海底小纵队》特别集，让这个IP的商业价值彻底显现。

面对这样一个内容过硬、被全球市场验证过的稀缺资产，万达果断出手。

2017年，万达旗下公司收购了《海底小纵队》项目公司VSP 51%的股份。一场近十年的产业长线布局，由此拉开帷幕。

接下来的几年，万达没有选择“快进快出”的短视变现模式。而是与原始创作团队保持合作，确保持续出新；在国内将乐园、授权、亲子活动全面铺开；同时，积极搭建全球发行网络。

2021年，与奈飞达成战略合作；

2025年底，完成对《海底小纵队》100%控股；

2026年，与亚马逊Prime Video达成发行合作......

至此，由万达动漫全球独家运营和版权持有的《海底小纵队》IP，已全面覆盖全球四大头部发行渠道，即BBC、央视、奈飞、亚马逊。

用时间换空间，数据给出了最直接的反馈：《海底小纵队》的内容时长从2017年的1599分钟增至4318分钟，全网点击量从48亿飙升至560亿，合作品牌从60个增至超500个......

一套被成功验证的方法论，诞生了。

《海底小纵队》的操盘实践，构建了一个从制作发行到品牌运营，再到商业授权的IP全产业链运营链路。之后，万达动漫还与意大利Rainbow公司达成合作，成为《匹诺曹成长记》在国内的独家运营方……

所以，能提前预见“下一个十年”的企业，都是啥思路？

第一性原理。在所有人都在卷短期红利的时候，转向，在行业结构性裂变前夜，先手拿下最上游的稀缺资产。

举个例子，Marvell（迈威尔），一家做芯片的美国公司。

前段时间，黄仁勋在台北Computex演讲时公开说了一句话——迈威尔就是下一个万亿美元市值的公司。当天Marvell股价暴涨超32%，市值单日飙升超600亿美元。

核心恰好是AI算力爆发后最稀缺的“光互连技术”。早在AI还没人当回事的时候，市场上没人看得懂CPO（共封装光学）价值的时候，Marvell就已经潜心研发，所以十年后它爆发了。

这种超前下注，往往伴随着漫长的无人问津和外界的不理解。能顶住压力走完这条路，靠的从来不是运气，而是穿越周期的定力

——剥离外界的噪音，回归事物发展的本源去死磕核心主权，这恰恰是一个长期主义者的“第一性原理”。

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系统作战

万达动漫能穿越周期的真正壁垒是什么？不是单纯的资金，不是单一的渠道，而是一套让IP从“内容”长成“生态”的系统化能力。

“这要求创意像血液一样，流淌在全业务链的每一个环节——内容、发行、品牌、授权等，不再是割裂的模块，而是彼此赋能、共同进化的有机体。”

而在这套工业化的运作系统里，有四个关键齿轮在同步咬合：

第一个齿轮，商业目标与内容孵化前置。

大多数动画公司的流程是线性的：写故事、做动画、找平台、谈授权，信息在交接中不断损耗。

万达动漫打破了这种孤岛，在IP孵化初期就成立跨部门小组。内容团队在剧本阶段就清楚，这个IP的精神内核是什么、哪个角色具备最大的衍生品潜力。不是“做出来再想办法卖”，而是“为了商业化去精准创作”。

第二个齿轮，文化内核与扎根本土。 

以《海底小纵队·中国之旅》为例，团队专门去黄山等地采风，将中华文化元素和自然风貌融入剧情，再协同海外团队完成工业化制作。既保持了全球发行的视野和水准，又做实了本土文化的情感链接。

第三个齿轮，立体化发行网络的建设。 

“发行不仅是卖版权，也是建渠道。”十年时间，万达动漫构建了三级发行网络，覆盖全球150多个国家和地区，连接920家电视频道及流媒体。在国内，通过头部新媒体平台、31个省级卫视、500余家地市电视台实现全域覆盖，并与国家广电总局合作推出7种少数民族语言版本。

第四个齿轮，把IP从屏幕拉进现实生活。

很多IP的问题在于“只活在屏幕里”，万达动漫的做法是让IP成为生活伙伴。今年6月18日，亚洲首家海底小纵队室内儿童乐园于中国·海南三亚·亚特兰蒂斯酒店正式开业，让IP也能够“被体验”；连续多年儿童节在全国万达广场办“海底小纵队”主题亲子跑，累计参与家庭超过200万组；从a2奶粉、忆小口（英氏旗下儿童食品品牌）分别推出联名产品；海底捞全国门店上线“小纵队”嗨嗨儿童餐；巴拉巴拉推出巴克队长联名款夏装……

从内容到乐园，从食品到服饰，《海底小纵队》授权产品已覆盖吃、喝、学、玩、穿、用、行七个品类，合作品牌超过500家，正逐步影响着少儿成长生活的方方面面。

四个齿轮单独看都是常规动作，但让它们同时运转、彼此赋能，就形成了一条别人抄不走的护城河。

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阶梯式复利

提到万达的“轻资产”战略，过去市场的关注点大多集中在商业、地产板块——从“资产持有者”转向“品牌输出+运营管理”，靠收管理费和租金分成赚钱。用品牌管理能力变现，这是万达轻资产战略的A面。

而万达动漫，则是这场战略的B面：用IP版权和发行网络变现。两者逻辑相似，但财务特征却有着本质的区别。

如何理解这种差异？一个概念：阶梯式复利。

简单说，就是先期投入一笔固定成本，后续收入增长时，新增的成本几乎为零。这意味着，销售收入每增加一块钱，利润的增长远大于一块钱。

实体商业是典型的线性增长模型。每增加一个亿的收入，需要相应地增加租金、人力、运营成本，利润和收入基本同步增长。

但动漫版权生意不一样。

对于全资持有的优质IP来说，内容制作的成本是一次性投入，而发行可以反复变现。一部《海底小纵队》剧集制作完成后，可以卖给BBC、央视、奈飞、亚马逊……每多卖一家平台，新增的成本几乎为零，增量收入绝大部分将直接转化为利润。

这就是万达动漫区别于常规轻资产业务的独特价值。它开辟了一条阶梯式复利的增长曲线，一旦越过前期的盈亏平衡点，利润的增速会远超收入的增速。

每打通一个新渠道，每签下一个新IP（如成为《匹诺曹成长记》国内独家运营方），都是在给未来的收入叠加一个几乎零成本的增量。

在国内消费市场步入存量博弈的今天，能够依靠优质文化资产，从全球市场持续获取增量收益的商业模式，才具备真正的长期主义价值。

而万达动漫的十年“阳谋”，现在才刚刚进入收获期。