前几天海底捞最低消费上了热搜，正逢领导有本《海底捞你学不会》，得知我喜欢此类书籍之后借于我。内心十分欣喜。这本书一共有六章，第一章，把他们当人对待；第二章，双手改变命运；第三章，不要丢了西瓜；第四章；海底捞的危机；第五章，张勇其人；第六章，海底捞你学不会。

 

海底捞本身是属于消费行业，既然是消费行业就会有服务，而海底捞最出名的正是其变态的服务。所有涉及到与人打交道的行业核心要素最终都是人与人之间的关系，质量、价格、地点等其他因素并不是说不重要，只不过在人与人关系之间显得就不是那么重要。

 

首先从一个打工人的角度去思考，海底捞员工的工作精髓和稻盛和夫《活法》中强调的工作原则如出一辙，都是实干出真知。尤其对于海底捞这样普遍学历偏低，但是具有坚韧的吃苦耐劳的团队而言，更是强调实干的重要性，一切以客户为中心，优先解决客户的需求。我们在工作的过程中也是要强调实践出真知，如果一类事情不完美、不流畅，那肯定是这件事情做少了。

 

还有一个重要的问题就是我们要思考我们的本质是什么。正如书中所讲一个财务人员在做完本职工作之后去后厨帮忙洗盘子，这对于一般的单位及职工来讲是需要一个思维转变的。

 

很多人都是事不关己的态度，导致这种的主要原因有可能是团队成员较多。

 

正如著名的经济学实验"无人看管的面包圈"，实验结果表明，小公司的员工在无人看管面包圈的时候付钱率比大公司的员工在无人看管面包圈的付钱率要高。因为小公司的人相互之间都认识，同事之间关系以及评价很重要，但是大公司员工之间熟悉程度就会低，同事人际关系约束就会少。比如在原来的单位，领导倡导随手捡垃圾，领导经常捡，员工经常捡，相互都能看得到，现在规模变大了，领导即使捡了员工也不一定看到，同事之间有可能连名字都叫不上来。

 

做事应该有三原则：1、有利于集体的，2、有利于同事的，3、有利于自己的。很多时候都是做有利于自己的，难以将集体利益与自己利益切实联系在一起。也许是缺乏对单位的情怀，也有可能职场素养一般，也有可能格局眼界相对有局限性。

 

其次从领导者的角度去看，无论是张勇本人还是海底捞的高管，对公司的"高压线"是毫不讲情面的，但是对员工也是极其关怀的。将海底捞打造成了员工第二个家。

 

任何单位离职的原因无非是：工作缺乏成就感，看不到职业发展方向；物质回报不尽如人意，看不到未来富足的路。如何让员工能有安全感，看到未来的方向，就是打造榜样引领，有谁是通过自己坚持不懈的努力做到了他的位置，让员工看到希望。其次是物质回报，海底捞的工资比同行要高，最终目标就是让员工买得起房，上的起学，活得有尊严。

 

我们在工作中是否给予了员工足够的安全感，是否是让他们真正的有尊严。海底捞的服务是能看得到的，客人真正想要什么样的口味，想要什么样的服务是他内心知道的，而且这个要求也是相对容易满足的。这种服务态度运用到教育中也是无可厚非的，我们一直在做有情怀，有温度的教育。

 

但真正的什么是有情怀有温度的教育，家长在孩子教育过程中研究投入多少，教师在教育研究过程中投入多少，家长目前的要求是否是教育的本质，是否与我们有情怀，有温度的教育相吻合。更深层次我们需要的教育到底是什么，这需要我们不断的思考。

 

作为管理者要有菩萨心肠，霹雳手段，如果员工真不适应本职工作，可以祝福他找到更好的工作岗位，既是对单位的负责也是对员工职业生涯的负责，就像张勇爱人最终也是退出管理层回家当起了富太太，因为工作态度已经和公司文化发生了冲突。

 

最后是关于个人的思考，瑞·达利欧在《原则》中讲到，要把自己看作一部机器，跳出自己本身来关注自己。每一个工作就是一个零件，然后组成一个小部件，生活和学习也是如此，最终构成我们本身这部机器，我们运作是否流畅主要在于各部件之间是否配合默契，是否需要经常检修、维护、保养。

 

如果这是纵向去分析我们本身，还需要横向分析我们所处环境，再回到我们的本质是什么，是我们工作本身的主体还是另外的一种角色，比如书中讲的财务人员和洗碗工之间的角色转换。

 

当我们在休息之余是否想过能够兼职做其他，是否同样有书中的疑问，"如果让财务人员去洗碗是不是一种人才的浪费"，如果让我们空闲时间去做单位薪酬较低的工作是否是一种浪费。如果说财务人员和洗碗工角色转换的目的都是希望火锅店收益更好，那么我们在完成本职工作去做一些兼职的话也是达到个人财富最大化。这样的话就会解决在兼职的时候想到关于人才浪费的问题，除非在兼职本工作的时候还有另外一个更适合自己收益最大化的工作。

 

无论是做什么事情都要脚踏实地，最求卓越，正如日本蝴蝶品牌的宗旨"再小的井也要挖的至深"要想把井挖的至深，一个工作做到极致，就是必须做—反思—改进—做—反思—改进不断扎根于事物本质。