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作者 | 胡青木

 

又有央企的一把手换人了。

 

A股两家中药上市公司，日前同步披露董事长变更公告，华润旗下天士力、国药旗下太极集团，一前一后官宣掌舵者更迭。

 

天士力方面，华润入主之后派驻的董事长周辉卸任，由深耕多年的元老蔡金勇接棒董事长，标志着62亿收购完成之后，接管过渡期正式画上句号。

 

另一边太极集团，任职尚不足两年的俞敏辞任董事长，来自国药控股的蔡买松补位，为陷入增长压力的老牌中药平台带来新的治理思路。

 

截图来源于公司公告

 

如果只看这两家，容易把换帅当成孤立事件。

 

把时间线拉长，过去半年，国药、华润两大医药央企旗下多家上市公司，从国药控股、国药现代，到昆药集团，董事长、总裁等核心经营岗位轮番调整，旗下上市平台的一把手，几乎快换了一圈。

 

这些公告背后，不全是到龄退休，也不只是简单岗位轮岗，既有大额并购完成之后的治理交接，也有主业增长承压下的管理层纠偏。

 

 

01.

药企集体换帅

 

2025年3月，华润三九完成股权过户，正式接过天士力控股权，原闫氏家族彻底退出经营舞台，华润老将周辉空降出任董事长，开启并购后的接管与内部梳理工作。

 

天眼查数据显示，收购落地初期，天士力出现多轮工商高管备案变更，新董事会一次性聘任七位副总经理，管理层此后陆续发生人员调整。

 

2025年8月，分管OTC、终端业务的副总经理李江山提交辞呈；到2026年3月，伴随天士力成长近二十年的业务老将陆振，也因个人原因辞职。

 

管理层人员变动之外，天士力的业绩则呈现出一种矛盾的修复状态——2026年上半年，天士力营收42亿元，同比下滑2%，这已经是连续两年营收收缩。

 

但同期归母净利润约9亿元，同比增长15%，扣非净利润更是大涨36%。

 

截图来源于公司公告

 

降本增效见效了，但主业增长的挑战仍然客观存在。

 

此番换帅，周辉因退休卸任董事长，但仍然保留董事席位。接棒董事长的蔡金勇，是实打实的天士力本土老将，从物流、运营岗位一路升至常务副总，在闫氏家族时期已是核心经营层，华润入主之后被留用担任总经理。

 

调整之后，蔡金勇升任董事长，华润体系出身的席凯出任总经理。

 

这意味着，外来派驻干部全盘主导接管的阶段宣告结束，企业逐步从风险接管期，迈入业务深度攻坚阶段。

 

对比来看，太极集团换帅，是控股股东层面推动的一次治理优化。

 

俞敏自2024年10月就任董事长，到近期提交辞呈，实际履职不到两年。任期内，太极集团虽通过剥离低效资产增厚账面利润，但主业持续走弱，核心产品增长乏力。

 

兼具流通运营与风控背景的国药控股高管蔡买松接掌太极集团，此举意在将其成熟的渠道与风控经验注入太极集团，以破解老牌中药企业的经营难题。

 

把视野再向外延伸，过去大半年，昆药集团、国药现代、国药控股也先后出现一把手更迭。

 

昆药集团是华润收购之后持续推进整合；国药现代董事长因到龄退休离任，总裁属于集团内部调动；国药控股则是集团层面高管轮岗调整。

 

这一系列案例说明，医药央企的换帅，并没有一套通用模板。有的是并购融合走完过渡期之后的管理层迭代，有的是企业经营承压之下，控股股东主动出手修正治理方向。

 

每一次人事变动，都对应着这家企业当下所处的真实处境。

 

 

02.

华润讲究融合，国药偏向纠偏

 

面对外部收购得来的标的，华润已摸索出一套可复制的投后治理路径，天士力就是这套模式的代表。

 

并购落地初期，集团优先派遣资深老将出任董事长，核心任务是重塑董事会架构、梳理历史遗留风险，稳住企业基本盘。

 

天士力并购之初，周辉空降；昆药集团收购完成后，邱华伟出任董事长，都属于第一阶段接管角色，首要目标是完成央企管控体系的导入，优先解决治理风险，而非立刻追求业务爆发。

 

等企业度过风险接管期后，管理层再做分层安排：开始聘用本土内部元老担任董事长，稳定内部团队，降低空降产生的摩擦；但总经理、核心经营岗位依旧保留华润体系干部，保障集团的营销体系、风控标准、考核要求能稳步落地。

 

天士力新班子蔡金勇与席凯的搭配，正是这套思路的落地。华润的考量十分现实，既想避免外派高管水土不服，又要防范并购之后上市公司与母公司管理脱节。

 

和华润并购融合的思路不一样，国药系用人更倾向把流通、风控合规背景的高管，输送到中药、化学制药这类工业上市平台。

 

太极集团新董事长蔡买松出身国药控股，兼具渠道运营、风控经历；此前国药现代的管理层同样能够看到流通板块输出干部的痕迹。

 

国药向工业上市平台输送风控、渠道背景的高管，也源于集团内部不少老牌制药企业面临大单品迭代节奏慢、盈利质量仍有提升空间的现实情况。

 

对国药而言，当务之急不完全是冲规模扩销售，而是优先补齐内控短板，用集团成熟的风控、渠道能力，直接介入上市公司经营治理，修正过往积累的问题。

 

简单对比来看，华润更擅长处理收购而来的存量企业，讲究分阶段循序渐进完成融合；国药则偏向直接输出集团成熟管理能力，对经营承压的上市平台进行治理纠偏。

 

两套路径没有高下之分，只是对应两家集团不同的资产结构与现实经营处境。

 

 

03.

换帅只是起点

 

所有人事调整，最终都是为了解决央企药企普遍面临的增长难题。

 

入主一年半以来，华润对天士力的整合改革，主要聚焦内部治理优化，最直观的成效集中在降本增效层面。

 

但亮眼的利润数据背后，营收端的增长压力客观存在，企业始终没能摆脱“降本增利、增收乏力”的尴尬局面。

 

作为天士力的核心支柱，复方丹参滴丸在集采环境下走出“以价换量”的格局：产品销量已经重回历史高位，但受中标价格下调影响，销售额增长遇到明显约束。

 

再看创新管线，根据2025年年报，天士力共有31项在研创新药，部分品种已经推进至临床后期甚至报产阶段。不过，多数项目距离商业化放量还有距离，管线研发的实际产出效果，还需要市场进一步检验。

 

截图来源于公司公告

 

这也是蔡金勇、席凯新班子接手后，必须攻克的难题。

 

与此同时，落地并购后的深度协同也是一项重点工作。新管理层需要打通内外壁垒，充分盘活央企平台资源，推动并购价值从“账面增值”走向“实质增收”。

 

不止天士力，这也是本轮两大医药央企换帅潮的共通之处。

 

人事调整只是改革的起点，虽然换帅本身不会直接带来业绩增长，但国药、华润这一轮大范围管理层调整，也是想把央企的资源，转化为穿越行业周期的市场竞争力。

 

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