提到3G资本，大家可能觉得陌生，但是说起百威英博、汉堡王、亨氏、卡夫、提姆霍顿、南非米勒，相信大家都耳熟能详。

这些大名鼎鼎的品牌都是由3G资本操盘整合和实际控制。实际上，拥有上述品牌的3G资本是全球最大的食品饮料集团，旗下公司年营业收入合计达到1000亿美元，远超收入600多亿美元的百事可乐公司。

3G资本三位创始人雷曼、贝托、马塞尔被誉为巴西“三剑客”。1971年，从经纪机构——加兰蒂亚起家，将名不见经传的小投资银行打造成巴西“高盛”。

2004年，3G资本成立，“3G”意指三位加兰蒂亚的所有者。

加兰蒂亚和3G资本通过并购切入零售、食品饮料行业，通过整合和投后管理，让经营不善的收购对象重新焕发生气，实现业绩提升。（因3G资本与加兰蒂亚一脉相承，后文不做区分）

无论是美洲商店、博浪啤酒，还是安海斯-布希、亨氏，3G资本选择的并购标的，虽然陷入了经营困境，但是或拥有优秀的品牌，或拥有大量隐形资产。并购的理念与价值投资不谋而合，在优秀企业陷入困境、价值被低估时买入。

作为私募股权基金，3G资本不仅发现价值，更通过积极主动地介入公司经营管理来创造价值。

3G资本收购后直接派出自己的管理层入驻，进行并购整合，精简人才，削减成本，将自己的企业文化植入，提高经营效率，实现公司价值的提升。

下文我们通过Q&A的方式来了解这家传奇投资机构。

Q1：3G资本的经营理念是什么样的？

精英治理、成本控制、持续改善。找到优秀的人才，赋予他们远大的理想，维持精英治理的企业文化。

Q2：3G资本的用人标准是什么？ 如何吸引到优秀的人才？

3G资本创始人相信，与正确的人共事能带来巨大的优势。在加兰蒂亚创立初期，雷曼就确立了PSDs（Poor, Smart, Desire）的人才招聘标准，大力招聘出身贫寒、聪明、成功意愿强烈的年轻人。

上世纪70年代的巴西金融市场，能赚钱的秘诀是最大限度利用监管漏洞，而加兰蒂亚的PSDs正合适不过了。

组织制度上，公司实行扁平化管理，打破员工等级制度，解除对人才的束缚，办公环境自由开放。

激励制度上，升职加薪的唯一标准是业绩，从不考虑工作年限，给最优秀的员工提供成为公司合伙人的机会。

将员工分为奖金级员工（能拿到额外几个月的工资）、提成级员工（根据业绩获得提成）、分红级员工（根据公司盈利获得红利收入）。

Q3：精英制度如何维持？

只有公司持续增长，精英管理体制才能运转下去。PSDs的狂热工作热情和强烈的个人野心，结合高额回报的激励制度，形成了高压、高竞争、高度业绩导向的工作氛围。

公司业绩高速增长，将利润分享给最优秀的员工，激励员工更加努力，一起让公司变得伟大，形成良性循环。

Q4：加兰蒂亚为何收购美洲商店？跨界经营零售业加兰蒂亚为何能做成？

当时，美洲商店处于经营低谷，但存在大量的隐含资产。总市值不到3000万美元，而旗下的房地产市场价值就接近1亿美元。

同时，加兰蒂亚有大量利润，为了防止合伙人因手中现金过多而丧失斗志，公司的利润需要找到出口。生活方式简单以便专注于事业创造价值，是加兰蒂亚提倡的。

接手美洲商店后，加兰蒂亚大刀阔斧地改革：清理了美洲商店计划的大项目；挑选精英，裁汰冗员；引入加兰蒂亚的薪酬体系；以美洲商店的房地产为基础，设立物业资产管理公司。

经营上，向世界上最先进的零售商——沃尔玛学习。加兰蒂亚内部传承的一句话：当你可以向世界上最好的企业学习时，为何还要从头开始？

Q5：加兰蒂亚为何收购博浪啤酒？如何进行并购整合？

1989年，家族企业博浪啤酒深陷家族纷争、官僚主义、铺张浪费和效率低下的困境中，但是，博浪啤酒拥有良好的品牌、近30%的市场份额，巴西的啤酒市场需求旺盛。

加兰蒂亚入主这家啤酒公司后进行了同样的投后管理：派出管理团队，大量裁员，削减高管薪酬，严格控制开支，向业内优秀啤酒公司学习。

重新梳理博浪啤酒的分销体系，确保分销商能赚到钱；招贤纳士，在管理层启用年轻人，为精英提供高报酬。采用PDCA管理模型，即计划（Plan）—执行（Do）—检查（Check）—纠正（Act）。

Q6：巨轮为何沉没：加兰蒂亚被出售给瑞士信贷第一波士顿银行？

三位创始人离开了加兰蒂亚一线工作岗位，年轻的合伙人丢掉了节俭、简约、专注的企业核心价值观，手里持有大把现金，过分追求个人的物质生活。

3G资本的经营方法、管理理念、投资思想值得企业和机构学习借鉴，而对于我们普通人，也同样具有启发：简化生活，专注于事业，向最优秀的人学习。