一、市场规模及增速

据《2018年中国团餐行业研究报告》，2018年中国团餐市场规模约1.29万亿元，占整个餐饮行业的30%。专家预测未来三年，团餐将以11%的上增速持续增长，是目前餐饮行业中市场规模增速最快的业态，2021年团餐总收入将超过1.8万亿元。

二、竞争格局

当下的团餐市场处在新市场的争夺阶段，且受制于菜品运输距离、中国地域饮食习惯差异等因素影响，中国团餐企业地域性严重。在市场的实际运作中，团餐企业依旧存在运营模式过于传统、缺乏专业化管理、食材品质无法保障、市场分散、缺少品牌支撑等痛点。所以中国团餐行业虽然市场前景广阔，但也呈现出“小、弱、散”的局面。据统计，中国有超过10万家团餐企业，大型的团餐企业约为2000家，占比不到1%。前十强市场集中度仅为5%，95%的市场份额掌握在众多中小企业和个体经营者手中，远低于欧美日韩团餐前5强高达60-80%的市场集中度。

2017年，收入在1亿到3亿的百强团餐企业有12家，3亿到6亿的有50家，6亿到10亿的有18家，10亿到30亿的有14家，30亿以上的仅有2家。与此同时，收入在1亿以下的中小企业则有上万家。据团餐谋2019年对302家中国团餐企业的抽样调查数据显示，中国约89%的团餐企业收入在5亿元以下，80%的团餐企业收入集中在5,000万元-5亿元这个区间。可见团餐企业还是以中小规模为主，竞争激烈。

三、商业模式

从需求端来看，有三种团餐经营模式：一是企业自主经营模式，指机关团体、企事业单位、学校等自行组织人员，建立自己的员工食堂，为自己单位的员工提供团体用餐的经营方式。在世界范围内，在较发达国家与地区，有约20%的机关团体、企事业单位、学校等采用团餐自我经营模式；二是委托经营模式，即专业经营模式，指机关团体、企事业单位、学校等将本单位的员工集体就餐委托给专业团餐公司进行经营，提升团餐的质量和管理水平，团餐公司自主采购食材，自主聘任厨师，自负盈亏；三是委托管理模式，及相关单位、企业委托第三方机构进行日常管理，团餐企业只有管理权，无法决定人事任免、餐品定价、食材采购，且不自负盈亏。

从供给端来看，现阶段的团餐企业运营主要分为两种模式：一是进驻甲方，即团餐企业以承包食堂的形式服务于大型企业、机关企事业单位、学校、工厂等甲方单位；二是集体配餐，企业通过自建或与第三方合作的中央厨房，完成餐品加工生产，再定时定量配送到甲方单位，该模式主要服务于小型企业、组织及其他社会团体。

四、国内发展历史

1980年前，中国经济水平落后，团餐以“大食堂”的形式为单位员工提供。

企业、机关单位通过安排全民所有制员工来主持食堂工作，这一时期受经济发展水平的限制，餐饮条件一般较差，餐饮设施简单陈旧，员工就餐场所比较简陋，由于食堂的厨师也很少有过专业的培训，所以菜品的清洁度不高，当时的员工餐以大锅饭的形式出现，菜品的样式较少而且营养构成尚不科学、合理。

1980-1998，外卖、专业化团餐公司开始出现，比如成立于1983年的深圳南联食品有限公司，主要为海上油田工作人员提供海洋配餐和生活保障服务。

1998-2002，国民经济快速发展，商务写字楼大量出现，同时国外团餐企业进入中国，为国内企业带来先进的管理、经营经验。如1995年进入中国的索迪斯，除了继续服务原有大型跨国企业外，还开拓上海美国学校等国内客户，并成功开拓部分国企客户。

2002年后。1997年末，政府正大力提倡后勤的社会化管理，员工工作餐正从企业内部的福利化操作向社会外包转型，大量的小型员工餐承包商开始出现。1999年江泽民提出“军队的后勤保障特别是生活保障必须社会化”，另外企业、机关单位、事业单位膳食开始改革，团餐“三化”（“社会化”、“市场化”、“企业化”）运作成为主旋律，专业化团餐公司开始大量出现。千喜鹤、鸿骏膳食、深圳中快都在这一时期诞生。千纸鹤饮食集团公司斥资8,000 万元进入军队饮食保障领域，成为军队饮食社会化保障的龙头企业。

五、团餐行业特点

1、区域化经营，企业更新速度快。受限于供应链覆盖距离、市场化程度不高等原因，中国超过80%的团餐企业只在本省市运营，企业规模小，服务范围有限，标准化程度低；跨区域与全国运营的团餐企业不足20%。3年新进入的企业约为15%，1/3的企业成立时间在3-5年内，成立超过5年的企业占比38%，而10年以上的企业仅有14%。

2、供应链分散。由于我国生产、交通、运输、仓储、需求还处于发展中阶段，造成供应环节众多、错综复杂。通常最少要经过2-3个中间环节才能到餐饮企业，中间每个环节加价平均超过10%。农户、工厂很难做到直供给餐饮企业，一是原有的工厂、产地的经销体系一时难以打破，另外餐饮企业的订货规模、品项的综合供应需求、支付条件、物流仓储都制约了上游的直接供应。众多餐饮企业采用分类别、多供应商模式，约70%餐饮企业供应商数量在100个以上，通过产品价格和质量的对比，通过多供应商同行竞争择优而取，希望有利于控制成本。多供应商虽然带来多种选择，但同时也增加了对供应商的管理成本，将采购、定价、配送、结算等程序复杂化。

3、定时、定地、定标、定价，周期性明显。由于团餐服务的客户不像社会餐饮，几乎不是全年365的天的现场服务，有周末、有假日、学校还有假期。平均校园餐饮服务时间低于每年200天，企事业客户服务平均260天左右。服务地点固定，固定甲方餐厅、甲方员工。由于很多企业对团餐服务要求偏福利性，没有定价自由，一般定价受限、都有上限，而且定价周期较长，即使原材料食材高涨，也很难在合约期内调整价格，需要团餐企业自己消化成本压力。甲方还规定了苛刻的“入口率”，要求投料比例、荤素搭配要求、指定食材、指定渠道，一再挤压团餐企业的利润。

4、团餐企业获得新业务的投入较大，包含隐性开发费用、设备投入、装修改造费用等。而且甲方对合约的期限逐渐在缩短，3-5年算长的，一般都是1-2年，一个餐厅还经常引入有多家团餐企业竞争经营。很多企业每年都要招商竞标，参与竞争便要投资，团餐企业花费较大。而且中小团餐企业融资能力有限，一旦资金断裂，便有丢单、出局风险。

5、原材料成本高，利润空间小。以前，团餐一直处于低投入、高产出的状态，但现在在行政的干预下，甲方的发包门槛越来越高，招标条件也越来越苛刻，还根据相关规定，引入市场竞争机制。在公开由第三方招标后，不少团餐公司为了顺利接单，采取价格战，行业利润空间被一再压缩。以前绝大多数团餐企业的利润在20%-30%之间，现在团餐的利润最高只在10%左右。

各餐饮业态盈利能力

由以上数据可以看出团餐企业盈利能力较差，主要是团餐一般定价都很便宜，导致原材料、人力成本占比较高。但是团餐也有客户数量多且稳定、不需要营销推广等优势，所以团餐企业都是“薄利多销”的类型，稳定的现金流还是吸引着大批新企业进入。

六、供应链特别说明

1、模式

目前供应模式主要三种是：普遍采用的是多家供应商直接提供服务、还有使用第三方专业供应公司统一采购配送，也有团餐企业选择了自建供应链仓储物流。自建供应链的企业，大多战略思路是先满足自身需求，再面向其他同行企业提供服务。但自建一套完善的供应链服务体系就意味着必须在仓库、物流、管理系统，设备、以及运营团队等投入巨额资金和人力成本，往往因为单一企业其本身业务的体量不够、品项需求多样、产品标准化程度低、市场价格波动大，出现成本控制难、管理漏洞大，运营损耗、内部腐败，反而增加企业的成本。自建全套供应体系，投入大、回报低，加上同行竞争和业态封闭，很难拓展外部业务。与第三方食材供应链企业合作，团餐企业可提升采购管理效率及透明度，降低人力成本。第三方供应企业通过对多家餐饮企业原材料整合，集中采购、提高议价权，源头直采、减少原材料流转中间环节，降低团餐企业成本。但是如果企业过度依赖，就会丧失主动权。

2、现状

食材供应是团餐企业成本结构中占比最大、最为刚性的一块，占到了营收的45%-60%，高于餐饮行业的平均水平。主要是团餐集中度低、单个企业采购需求规模较小，中小型团餐企业在大型批发商、种植养殖基地采购时在价格上缺乏足够的话语权，导致供应链环节过长，最终供应价格较高。反过来，供应链又成了制约团餐企业发展壮大的短板，没有采购规模也就没有话语权、没有成本优势，难以实现财富积累和扩张。

团餐具有业态相对封闭、就餐人群固定、阶段性需求集中、现金流量稳定等特点。相对应地，团餐食材采购的SKU数量相对少（团餐的原材料SKU仅3000多种，社餐有4万多种），单品类需求量相对大，采购计划性强，流程简单。因此行业普遍认为，相比社餐，团餐供应链企业更容易实现规模化采购，从而降低采购价格，摊薄库存及运输成本，为团餐企业客户带来实际的效率提升和价值增值。但现实却是我国团餐供应链上游的食材原料渠道分散且多元，供应商数量在100家以上的企业占到了企业数量的70%，仅有11%的企业能将供应商数量控制在35家以内。

3、原因

为了强调服务和客户关系，加之履约需要当地配送网络的支持，团餐供应链行业的发展具有较强的地域性：

1）我国团餐企业以运营本地项目为主，本地供应链企业在当地有深度的业务关系，在客户资源的争夺上也有显著优势，因此该行业的跨区域拓展通常要付出非常高的市场成本；

2）客户开拓不力也影响食材供应链企业配送密度的提高，阻碍供应链企业在食材采购方面形成规模及价格优势；

3）配送密度低同时还会影响供应链企业的生产加工、仓储、物流配送网络等基础设施的搭建，阻碍其拓展冻品、生鲜、净菜半成品等高频品类，也不利于其在配送服务时效性等方面提升客户体验。

4、趋势

1）供应链发展的趋势是整合优化，是对原来内部混乱，对外缺乏供应商的有效管理的状态进行整合优化，建立管理体系。大型餐饮企业为了降低供应链成本，开始自建供应链体系，并且对外开放，但还是以服务自己为主，比如千喜鹤的禧云千链、海底捞的蜀海等；

2）独立的供应链企业得到发展，比如望家欢，已在全国设立16个子公司，但这种公司目前规模也较小，预计望家欢年营业额不超过5,000万元；

3）互联网电商开始出现，比如美菜、有菜等，但是互联网电商目前主要供应给小型商户，尚不具备大批量采购、供应能力。

七、发展趋势

1、团餐外包是趋势，市场化会加强。在最开始，中国团餐相伴于体制共生，与外界没有太多的干系。随着体制后勤服务的初步开放，食堂承包“靠关系”就能取得经营权，而不关注团餐企业服务能力和管理水平。近些年，后勤社会化成为国家的政策导向和趋势，为团餐企业带来了巨大的商机，但是甲方也在不断提高招标门槛，提高招标透明度，做团餐已经不是稳赚不赔的生意，也不是靠关系就能有订单的，更加考量着团餐企业整体的管理水平。

2、标准化、规范化、工业化。索迪斯就是依靠标准化流程快速扩张的，随着团餐市场化越来越明显，只有标准化和工业化的企业能实现精细化管理，压低成本，在激烈的市场竞争中生存。现在已经能看到很多团餐企业开始做自动化称重机、炒菜机、自动化结算系统等。

3、市场集中度得到提高。中国团餐行业有较强地域性，主要是由于招标封闭、供应链封闭导致。现在甲方普遍引入市场化招标机制，大型团餐企业已经开始搭建全国性供应链体系，为团餐企业跨区域经营减少了障碍，势必导致市场不断集中。

八、团餐招标实例

亿欧智库在其报告中分析指出，目前我国的团餐存在着行业本身不规范，市场化程度偏低，导致中标不一定取决于产品的质量和服务，而在某种程度上取决于人事关系的状况。除此之外，甲方严格控制招标价格，缩短合同期限，如下是中国民航大学招标实例。

2019年11月，中国民航大学对其北二食堂委托经营项目公开招标。项目分为两包，第一包：北二食堂一层委托经营,面积约2,455平方米；第二包：北二食堂二层委托经营,面积约2,330平方米；本项目兼投不兼中，合同为期36个月。

对乙方的要求：财务报表经审计且最近一年无亏损、依法缴纳税收及社保、三年无不良信用和食品安全记录、具备2年以上高校或大型企业（5,000人以上）餐饮管理工作经验等。

项目要求摘要：

1、招标人代收取的投标人营业收入，招标人扣除水电公共区域水电消耗及卫生消毒成本后每月返还。

2、规定饭菜价格：饭菜价格低、中、高的合理比例搭配，低档菜1.0元/份以下，中档菜1.5~4元/份，高档菜4元/份以上，每餐低档菜（1元及以下）不少于6个，并提供免费汤；低、中、高档饭菜的比例为3:5:2。

3、学校保留采购权：学校统一在教委采购平台采购米、面、油、肉及部分佐料，投标人无权自行采购。投标人必须保证饭菜质量和多样品种、多样风味，能满足不同地区学生的饮食习惯和口味需求。

4、限制利润率：投标人应严格按照市教委文件的规定，保证经营的纯利润率不得超过3%。严禁进行任何方式的转租、转包和分包。投标人要实行饭菜价格成本公开，每月向学校提供上月食堂经营财务报表，全面接受学校的监督，当企业结余资金超过营业额的3%时，超过部分要纳入学校食堂饭菜价格平抑基金。

5、厨房设备由投标人出资：学校只为投标人提供现有厨房设备和必要的厨具餐具，设备维修费用由学校承担。为增加经营品种而需新购置的厨具由投标人负责解决。服务期结束后投标人自购设备，学校不负责收购。

6、人员安置：投标人需承诺，中标后无条件接受学校指定的原食堂经营的项目品种和人员。

7、其他要求，包括食品安全、菜品留样、投保公众责任险等

8、评标采用最低评标价法或者综合评分法，综合评分法的价格分应当采用低价优先法计算，即满足招标文件要求且投标价格最低的投标报价为评标基准价，其价格分为满分。其他投标人的价格分统一按照下列公式计算：

投标报价得分=(评标基准价／投标报价)×100

评标总得分＝F1×A1＋F2×A2＋……＋Fn×An

九、主要企业发展情况

1、索迪斯

索迪斯发源于法国马赛，马赛拥有悠长的海岸线，所以港口贸易和海运业务相当发达。索迪斯创始人白龙家族最开始就是从事海运服务，为海上豪华航线和游船提供餐饮。1966年，皮埃尔意识到马赛的海运份额在逐渐降低，成立了索迪斯，致力于为企业、学校、医院提供餐饮服务。后来发现在沙漠地区也有人在工作，但是没有后勤保障。于是，索迪斯开始拓展业务，包括餐饮、供电、清洁、娱乐等一系列与生活相关的服务。

索迪斯并不是第一个看到团餐机会的企业，当时法国已有第一个建立快餐链的Jacques Borel，而且老牌餐饮企业爱玛客已经进入法国。但索迪斯善于专注机会。60年代，索迪斯获得法国航天局的合同，需要为后者在法属圭亚那的航天中心提供地面设施的维护，以及建造管理一家旅店和一个小超市，索迪斯便将设施管理服务作为业务重点，使其收入得到快速增长。

1971年，索迪斯在比利时布鲁塞尔医疗系统签订首份国外合同，开始国际化扩张。八十年代，随着国际声望的提高，扩展到北美、沙特等。1995年，与英国食品服务业龙头佳肴美珍结盟，1998年并购万豪管理服务公司（当时在美国占据领先地位的餐饮和管理服务公司）使索迪斯在美国市场的规模扩大一倍，成为该市场的领导者之一。

索迪斯的国际化扩张速度与其服务的客户有很大关系，当客户业务扩张到国外时，往往希望索迪斯能够为其国外分公司提供相关服务。索迪斯便会去当地考察，主要看市场空间是否足够，是否有本地客户、公司、医院、机构、学校等，这些机构是否乐于接受服务外包等等。如果索迪斯认为未来市场足够大，就会与客户同步建立分支机构。

索迪斯的优势是擅长本地化，索迪斯有完善的培训体系和操作流程，所以一般会招收原有企业员工，加以培训后重用，从而解决水土不服和劳动力不足的问题。另外，索迪斯做到了对所有工作的量化和标准化，比如公司最擅长的盒饭，每份的饭量、蛋白质含量、荤素搭配都是严格规定的；擦桌子、擦玻璃等也有标准流程，顺序、手势、工具都有严格规定。

截止目前，索迪斯的客户主要是工业与商业企业、教育机构、医疗机构等。业务范围包括：餐饮服务、清洁服务、绿化及环境美化、洗衣服务、自动售货服务等

索迪斯进入中国，主要从四个方面拉开与国内企业的差距：

1)依托原有大型跨国企业，获取市场份额并扩大规模。索迪斯自1994年开始发展中国业务，刚进入中国，主要是靠着在其他区域积累的客户优势开展业务，先后拿下了摩托罗拉、可口可乐、雀巢、杜邦、宝洁、爱立信、罗氏等客户的合同，可以发现其客户主要是大型跨国公司，而且是索迪斯在其他国家长期服务的客户。

2)差别化竞争。为了避免和中国众多餐饮企业的竞争，索迪斯抛弃了商业餐饮云集的市区写字楼，选择远离市区的跨国公司工厂和大型企业。

3)在供应链上降低成本。将原材料分为肉类、海鲜、粮油、蔬菜等几大类，每项原材料都用一个统一的供应商，尽可能地集中规模，大宗采购，从上游供应链上，降低成本，做到了“成本远低于企业自营”，与同行相比具有相当的竞争优势。

4)标准化与本土化

2002年起索迪斯开始与央企接触，这时正好遇到一个时机。2003年，国资委对央企提出了分离核心与非核心业务的目标，要求央企逐步缩减对辅助性非核心业务的投入。在此背景下，一些央企开始启动相关改革，希望通过把后勤服务业务外包给第三方专业服务供应商，实现减员增资、精干主业、增强企业核心竞争力的诉求。

2004年10月，宝钢集团刚刚对所有部门进行了重组，希望通过减员增资的方式，增强企业核心竞争力。不过，如何安置减下来的人员，是宝钢的主要问题。所以，他们急需一个接盘企业可以安置150多名被裁掉的后勤服务员工。因为安置原职工会牵扯到管理、福利等问题，一般企业难以做到。这但却恰好和索迪斯的扩张方案契合，由于索迪斯从事的后勤服务需要大量劳动力，索迪斯一直都是接收原有企业从事相关工作的员工，并接收固定设备加以改造。索迪斯的优势在于完善的供应链体系、标准化的操作流程、完善的培训体系。

针对中国国情，索迪斯建立了“营运点管理委员会”制度，让国企老员工以“主人翁”精神来自治，充分发挥了老员工的人脉、沟通渠道和解决问题的能力，不仅让索迪斯进入了国企体系，还为索迪斯解决了劳动力问题。

目前，索迪斯已经是中国市场份额最大的团餐企业。2018年1月，索迪斯与华为合作，索迪斯将在全球范围内为华为提供综合设施管理服务，成为华为优选合作伙伴，该项目涉及华为全球设施，价值4亿美元。华为将利用自身的物联网、云计算等最新技术，助力索迪斯加快数字化转型，使其为客户提供更具竞争力的服务，降低投资运维成本。华为还将帮助索迪斯为其客户构建更加高效、节能、安全、舒适的智慧楼宇方案。

2、爱玛客

公司成立于1936年，1945年成为加利福尼亚最大的自动零售商之一，1959年组建了美国自动零售公司（ARA），1961年兼并了Slater，从而拓展到手工和自动食品服务领域，1994年公司更名为ARAMARK。目前爱玛客主要为各类机构和企业提供设施管理服务和配餐服务。客户主要是医疗机构、各类院校、运动和娱乐场所以及商务中心。

1998年收购ServiceMaster的服务业务进入中国市场，2004年收购光华服务产业（中国）有限公司，2006年又进一步收购北京金白领餐饮服务有限公司, 从而完成项目服务和餐饮服务综合一体化架构。爱玛克深耕于医疗行业的设施管理和服务，在全球有2,500多家医疗客户。在中国同样以服务医疗客户为主，产品包括环境服务、中央运送服务、设施运行管理、安保服务、其他临床支持服务、配餐服务等。爱玛客中国拥有34,100名全职员工，超过400个项目点，其中包括著名大型医疗、教育机构和跨国企业

3、康帕斯

康帕斯成立于 1941 年，总部位于英国。公司为办公场所、企业，学校和大学、医院、休闲场所和偏远地区等提供高质量的食品配餐服务。康帕斯 1995 年收购怡乐食国际进入中国市场，至今已经在全国 30 多个城市开展了业务，除了在上海设立总部，还相继在北京、广州、天津、大连、深圳和成都设立了办公室，公司雇员已经达到 3,000 人。

康帕斯在中国目前拥有三大独立品牌从事饮食服务业务，分别为：保健餐饮——medirest、机构膳食——怡乐食(Eurest)、学校膳食——泽慧(Chartwells)。

4、千喜鹤

千喜鹤集团成立于1993年，是集后勤社会化保障、餐饮服务、肉食品工业等为一体的大型股份制企业，是中国人民解放军后勤社会化保障龙头企业、国内团膳的第一品牌。公司经营区域涉及北京、上海、天津、重庆、广东等30多个省市，在全国设有100余个管理区，承担了75%军事院校和500余家地方院校、大型企业、医院的社会化饮食保障。

5、健力源

健力源集团成立于2001年，长期致力于团餐外包业务。健力源长期致力于团餐管理、食材冷链物流、物业管理、智慧农场和美食广场发展事业，现有员工1万多人，为400多家单位提供服务，每天为100多万人提供餐饮保障业务。公司在业内率先打出营养配餐旗帜，主要业务包括食堂酒店承包管理营养快餐配送、绿色早餐配送、食材配送等。公司客户主要分布在北京、上海、天津、济南、青岛等城市，服务对象有大型国有企业、外资企业、国家机关、军队院校、大中小学校、医院等，包括中央直属机关、中国远洋集团、中国银行、中国人民解放军海军总医院（北京）、中国人民解放军军事交通学院（天津）等400多家单位。

6、失败案例：和兴隆

和兴隆成立于2008年，主业为食材配送和食堂运营。在北京、深圳、上海、厦门等全国14个城市设有子公司。主要客户都是机关单位、高等院校、上市公司、医院这样的大型机构。国家审计署、广东省商务厅和国土局、白云机场、华为、酒泉发射中心、第二炮兵装备部等都曾是和兴隆的客户。在2012年、2013年，和兴隆先后从粤科创投、深创投分别获得了5,200万元和5,500万元投资。2014年，东方禅控和东方高新各自以1,000万元入股和兴隆。和兴隆在2016年挂牌新三板之前，已经完成八轮融资，共获得2.51亿元。挂牌后，2016年，向太平洋证券、长江证券等八家券商，募集2,200余万元。2017年7月，和兴隆从盈科资本、天风证券等三家机构融资9,000万元。

和兴隆业绩一直保持高速增长，2013年营收3.8亿元，净利润4,066万元； 2017年，和兴隆营收8.3亿元，净利润7,700多万元。营业收入复合增长率达21%，净利润复合增长率达19%。

但公司在2018年因贷款逾期，银行账户被冻结，随后董事长失联，财务总监、副总经理、两名董事、三名监事辞职，目前公司已无法正常经营。公司陷入财务危机原因尚未查清，疑是转移企业财产。

7、失败案例：福记食品

福记食品在我国最早开创规模化、工业化送餐业务，包括机构内部送餐、项目形式送餐等，公司于2004年底成功于香港主板上市。

福记上市后疯狂借债扩张，2006年与美国纽约银行梅隆公司订立零息可转债，本金为10亿港元；2007年，又向花旗发行本金为15亿元人民币的可转债。除了可转债，福记还有5.5亿元未偿贷款。基于以上资本运作，福记的营业额从2005年的4.6亿元提升至2008年的19亿元，净利润从2005年的1.7亿元提升至2008年的4亿元。但随后爆发金融危机，公司无力偿还债务，最终向联交所和香港法院申请清盘。

十、上市公司实例分析

1、公司简介

1.1 紫罗兰（832052）

紫罗兰由做社餐起步，主打产品金牌香锅干锅系列、铁板简餐、甜品饮品等。2017年扩展学校客户，将社餐产品带入团餐。并充分发挥公司之前建立的中央工厂、配送体系优势。通过中央工厂规模化的原材料、配料的集中采购、生产加工、配送和集中管控，保证产品安全、质量及产成品的成本管理。通过标准化的物流配送，将公司的主营业务调整为校餐及团餐业务。

1.2 粤珍小厨（833317）

粤珍小厨主要业务为团餐、连锁餐饮（主要是面馆），粤珍小厨有委托管理和委托经营两种模式。另外，子公司上海银信及上海银美主要负责热链桶饭的配送以及连锁面馆半成品配送。

粤珍小厨团餐业务定位于中高端，客户主要是大型外资企业、医院和教育机构。公司销售主要通过投标，公司采购采用集中采购，统一配送的方式。

1.3 华鼎团膳（835222）

华鼎的主营业务是团体供餐、食材销售，其中团体供餐包含食堂承包、食堂托管及快餐配。华鼎主要服务于汽车行业，如东风本田、神龙汽车、广汽三菱等。主要是华鼎高管基本都来自于汽车行业，其中董事曾任东风汽车副总、东风神龙总经理，董秘曾任神龙采购员。

华鼎销售主要通过投标，公司采购采用集中采购，统一配送的方式。

1.4 蓝鼎餐饮(872175)

蓝鼎成立于2005年6月，主要为企业客户提供食堂托管服务。客户主要有普利司通（无锡）轮胎有限公司、百得（苏州）精密制造有限公司、惠氏制药有限公司等。除苏州本地外，蓝鼎还拓展业务范围至无锡、武汉、北京、上海、南京等地区，主要客户围绕制造型企业、学校、银行、产业园等机构。

挂牌企业基本情况

2、经营情况

2.1、规模及增长

目前新三板挂牌的企业规模很小，但部分企业增长较快，华鼎主要是依托车企资源，粤珍小厨则是新增了江苏科技大学、盛京银行、临港软件园等近10个项目。

2.2、盈利能力

粤珍小厨毛利率较高，主要是公司成本只包含原材料成本，不含加工的人工工资、设备折旧等，所以粤珍小厨49%的原材料成本处于行业合理范围内，若按标准会计制度更正，预计毛利率也是在20%以内。紫罗兰毛利率高，主要是公司主要经营社餐，团餐只是2017年起开辟的小部分业务。

从ROE上来看，团餐企业的都相对可观，主要是团餐基本不需要囤货，固定资产也投入较少，所以资产周转快。

国际三巨头的财务杠杆相差不大，康帕斯ROE远高于平均水平主要是由于资产周转快（资产周转率约2次/年）、净利率较高。另外，康帕斯毛利率远高于其他公司，主要是wind将其管理费用、销售费用合并到成本中。

2.3、运营能力

数据验证了团餐企业资产周转快，固定资产投入也不大，甚至出现净运营天数为小于0的情况。这也是团餐行业持续吸引新的竞争对手进入的地方：一旦竞标成功，后期所需的运营资金极少，只要成本控制得当，就能持续、稳定地为企业带来现金流入。

2.4、现金流量

国际巨头的经营净现金流都远超净利润，国内的中小企业现金流也不差。

十一、启示：

1、国际三大巨头虽然都有团餐业务，但都将自己定位为服务型企业，承担的是企业的整个后勤管理体系，而且会有自己擅长的一个行业或者品类。他们在做好自己的标准化和培训体系后，一方面通过并购扩张，另一方面通过跟随客户设立子公司扩张。

2、掌握供应链对团餐企业至关重要，并不是说团餐企业一定要自己做供应链，而是要做大规模缩短供应链，尽量实现集中采购。索迪斯就是用的外部供应体系，但是自己规模大，能够与大型供货商有议价权，保证自己取得低价、高品质的食材。

3、团餐一定要做标准化，包括服务和流程的标准化、菜品的标准化。因为标准化容易复制，不容易出错。团餐受众群体通常定制化需求不高，所以适合做标准化，保证生产效率，并且容易实现菜品的质量管控。

4、团餐企业虽然客户是B端，甚至是大型跨国公司，但是现金流并不差。主要还是因为团餐企业的付费者还是C端，并且与社会餐饮淡旺季差异明显相比，团餐每天的就餐人数、需求量都是高度可控的，因此能够通过精准地采购、备货、减少报损等来提高利润率；而且团餐企业只要签下一单，就能保证几年的收入，也不需要像社会餐饮那样投入大量广告，因此是一种稳定的赚钱方式。

5、目前大部分企业、事业单位都是采用公开招标的方式来确定团餐供应商，公开招标一般会有多家参与，竞争激烈。所以团餐企业规模、服务能力、标准化流程、供应链管控能力（降低成本的关键）、所处区位、同地域竞争对手（一般都是先做好本地市场才有能力向外扩张）、培训体系等都值得关注。至于厨师能力、菜品创新等不是首要的关注点。

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