北京时间6月23日凌晨，2026美加墨世界杯小组赛J组第二轮，阿根廷2比0战胜奥地利，梅西梅开二度，世界杯生涯进球数来到18个，超过克洛泽，独享历史射手王宝座。

镜头之外，观众席下方，海信绿底白字的广告牌，在这场比赛里又一次循环出现。不过，球场里所有的情绪都涌向了那个跑向队友的阿根廷人，很少有人全心关注这块广告牌。

这恰恰是海信给自己预设的“背景”角色，不必喧宾夺主，只要按时在场。这是海信第三次以这种方式出现在世界杯的画面里。2018年俄罗斯，2022年卡塔尔，2026年美加墨。三届世界杯，累计数十亿人民币投出去。海信把“被看见”这件事做到了极致，欧洲知名度从37%涨到59%，全球电视出货量做到世界第二。

但品牌知名度和品牌溢价之间，并不存在自然转化。被更多人看见，和被更多人认可，并不是一回事。2025年，海信视像在海外市场的毛利率是12.03%，国内是23.58%，是前者的两倍。近二十年，把名字打进了全球市场，但在海外卖一台电视的利润空间，始终是在国内卖的一半。

体育营销最容易被看见的部分是广告牌，最不容易被看见的部分是组织惯性。一次世界杯可以被理解为勇敢投入，两次世界杯会变成方法论，三次世界杯之后，它就开始接近一种制度：海外渠道的年度谈判、区域公司的销售节奏、门店陈列、促销激励、总部的传播预算，都会围绕这类大赛重新编排。

到这个时候，赞助已经不只是买曝光，而是在维持一个关于“我们是全球品牌”的叙事秩序。这套秩序一旦运转起来，停下来的成本，往往比继续投入更高。

在俄罗斯买下的全球名片

2017年，海信豪掷近1亿美元签下2018年俄罗斯世界杯官方赞助商合同，成为世界杯近百年历史上首个中国消费电子品牌赞助商。据后续报道，其2018年世界杯营销总投入超过1亿美元（包含赞助费、权利使用费以及2-3倍的配套激活费用）。

这是海信第一次确定地把世界杯，放进自己的全球营销主线里。

这一点对当时的海信很重要。电视是一种低频、高客单、强渠道、决策周期长的耐用消费品，尤其在欧美市场，一个新品牌很难只靠参数和价格说服零售商让出好货架。官方赞助商身份提供了一种“合规性”，它向渠道证明，海信已经具备进入更大市场的资格。

而这笔投入，放进当年的利润表里并不好看。那一年，海信电器（后更名为海信视像）的业绩正处于转折期，其年报数据显示，2016年公司归母净利润为17.59亿元，2018年跌至3.92亿元，三年内蒸发了13.67亿元。

彼时，国内彩电行业已经进入低增长阶段，面板周期波动 、互联网电视价格战、消费升级不及预期，几乎同时挤压着所有黑电企业利润。海信在这个时间点选择加码世界杯无疑是一种逆周期下注，即既然国内市场很难再提供结构性增量，海外市场就必须尽快打开，而打开海外市场最直接的办法，是用一个足够大的国际事件，把品牌一次性推到全球货架前。

这种判断，与周厚健很早定下的方向一脉相承。1992年出任厂长后，他把青岛电视机厂改名为海信，随后长期强调“技术立企”。到2006年，他提出那句后来被反复引用的话：“海信未来发展，大头在海外”。同年，海信成立国际营销公司，请来曾在GE、西门子工作过的林澜，主管海外业务。

这也是周厚健留给后来者的一部分资产。他没有在股权层面对企业形成强控制，但他留下了一套结构完整、逻辑自洽的战略框架：技术立企、海外大头、体育营销放大品牌、全球渠道带动规模。

而这次投入，也确实成功为海信买到了一张全球货架上的名片。俄罗斯世界杯期间，电视转播画面里反复出现的“Hisense”绿色底白字的广告牌，这对欧洲观众来说是第一次看到这个品牌的名字。从赛事营销后的数据看，海信在欧洲市场的品牌认知度显著提升，国际调研机构 comcScore 等测算显示，海信的广告触达覆盖全球数十亿人次。

更重要的是，借助赛事官方身份，海信得以与全球主流渠道和零售商谈判，获得更好的货架位置和渠道政策。海信曾公开称，赞助世界杯让公司在英国、法国、俄罗斯等地的零售渠道显著改善。

从那时起，“出海”不再是某个单一项目，而成了公司层面的长期战略，世界杯只是这条战略落地的其中一站。

当然，问题也同样在这个阶段埋下，海信用这笔钱换来了“认识”，但还没换到“认同”；拿到了全球货架的入场券，却没有拿到高端定价的签字笔。

从买认知，到补利润的窟窿

2022年的卡塔尔，海信把赞助额压到了3500万美元，明显低于上一届的投入规模。但品牌认知调研显示，海信在欧洲市场知名度相比2016年有显著提升。这说明，此前积累的认知红利，仍在持续兑现。

这一届世界杯，对应的是海信全球化的第二个阶段：不再从零建立认知，而是进阶为维护已经建立起来的认知。相比2018年，2022年的海信不再需要向外界解释“我是谁”。这也是体育营销边际效用变化的开始。第一次赞助买的是增量曝光，第二次赞助维护的是连续性。

对于海外分公司和经销商来说，一个连续出现在世界杯赛场边的品牌，比一次性投放更有说服力。这通常意味着总部不会轻易撤退，区域市场可以围绕赛事节点做更长周期的终端陈列、促销折扣和新品发布。换句话说，到卡塔尔时，世界杯已经从一次广告投放，变为海外团队和渠道商共同遵循的年度节点。

这一年后，海信的全球生意确实持续增长。财报显示，海信集团海外收入从2022年的757亿元进一步增长至2025年的1107亿元，占整体营收49.3%。2025年，海信视像境外收入292.3亿元，在主营业务中的占比首次超过国内，达54.27%；奥维睿沃数据指出，海信系电视全球出货量市占率升至14.56%，稳居全球前三。

但增长曲线的背后，是另一条没有同步上扬的曲线。2025年，海信视像中国大陆毛利率为23.58%，国外市场毛利率为12.03% ，而这已经是回升后的数字（2024年国外毛利率一度降至10.91%），据海信视像2025年年度报告，公司全年营收576.79亿元，归母净利润24.54亿元，利润绝对值在增长，但与营收规模相比，利润层面的空间仍然受制于均价结构。

海信已经走过了“缺认知”的阶段，进入了“缺溢价”的阶段。前者可以靠世界杯解决，后者却不是广告能回答的问题。

也是在这个阶段，海信的话事人完成了一次更替。2022年3月，周厚健退休，被授予“终身名誉董事长”，接棒的是林澜，他比周厚健小一岁，曾在GE和西门子做过工程师，2006年被周厚健招入海信后，做了十六年的国际业务负责人，外界称他是海信国际化“一号人物”。

他接班的时间点，正是海信刚刚对外表态“预计海外收入最快3年超过国内”的当口。然而，林澜的董事长任期不足一年，2023年2月，贾少谦接任，51岁接过方向盘，他是海信近年来少有的没有技术背景出身的“一把手”。

林澜曾在离任声明里用了“收尾”这个词，“一年前周董交棒给我，是因为海信国际业务有重要未尽事宜需要我攻坚克难、完美收尾”。这句话把他的角色说得很准确，他是执行者，不是设计者。蓝图在他之前就已经定好，他的任务是把它跑完。

因此，林澜的短暂任期更像是海信全球化第一阶段的收口。他代表的是过去十六年海外体系的稳定性，海外生产基地、区域公司、当地渠道和赛事营销共同组成一个可运行的系统。这套系统帮助海信更快抵达全球市场，也在一定程度上框定了后来者的调整空间。

边际效用递减规律，在这个阶段开始显现。2016年欧洲杯和2018年世界杯为海信带来的品牌知名度快速增长，今天已很难复制。固定投入带来的边际回报在下降，这是体育营销的规律，几乎从一开始就写好了结局。

广告牌之外，缺少的不只是 “The Frame”

在边际回报递减的背景下，海信2026年世界杯的赞助额，反而涨到了历史最高。今年美加墨世界杯，据媒体报道，海信的赞助额约1.5亿美元，比2022年涨幅超过四倍。北美作为海信历史上认知基础相对薄弱的市场，这届赞助确实还存在一次较显著的认知提升空间，这个逻辑本身没有问题。

但体育营销的回报有前提，其建立在一定的外部条件之上。2026年5月，距离美加墨世界杯开幕仅剩不到一个月，中国大陆转播权迟迟未定，让海信、蒙牛、联想等赞助商一度坐立难安。最终央视与国际足联达成协议，海信在国内市场的亿级曝光才重新有了确定性。

这场风波本身就是个提醒：押注式的投入买不来确定性，连“被多少人看到”这件事，有时也要等到最后一刻才能落地。

据洛图科技数据，2025年，中国电视市场出货量3289.5万台，同比下降8.5%，创下16年来的新低。国内只能守，海外才有增量，这种“只能赢不能输”的处境，反而让海信更依赖体育营销——并非因为回报率高，是短期内，确实找不到另一条同等规模、同等全球化的传播路径。

这正是海信的尴尬之处，它清楚地知道边际回报在递减，却又拿不出一个可以替代的方案，于是只能在递减的曲线上继续加码，这与“判断失误”当然不是一件事，它更接近于一种“清醒的被迫”。

这一年，海信交出了漂亮的出货量成绩单。海信系电视全球出货量市占率达14.56%，已达世界第二。在日本、澳大利亚、南非、斯洛文尼亚排名第一，在加拿大、墨西哥等多国排名第二。海信视像2025年年报数据显示，其海外营收占比已超过50%，完成了周厚健当年提出的目标。

但在漂亮的出货量成绩单背后，品牌层级的固化依旧存在。据长江证券4月披露，2025Q4海信全球TV均价为385.94美元，与三星均价差距超400美元。

均价差距，表面上看是产品定位的结果，实际上是品牌层级的结果，品牌层级一旦固化，向上突破的成本远高于当初建立时的投入。这个差距至少不会只因为技术更好、广告更多而自动缩小。

三星把The Frame定位成“挂在墙上的画”；Bespoke，可替换彩色面板，卖给喜欢个性化家居的消费者；Neo QLED，卖的是家居美学和身份认同。几款产品看似分散，但背后其实是同一个逻辑：把电视从“客厅里的一台机器”，重新定义为“家具”或“艺术品”，从而把竞争维度从分辨率、刷新率这类可以被快速追平的硬参数，转移到审美和生活方式这种短期内很难被复制的软资产上。

海信也试过向生活方式靠近。过去几年，海信也试图把电视从一台硬件，重新放回家庭场景里。激光电视被包装成“家庭影院”，大尺寸 Mini LED 电视被放进客厅观赛和沉浸娱乐的语境里，Vidda 承担了更年轻、更潮流的品牌表达。

但这些尝试没有像三星那样沉淀成一个稳定的生活方式符号。原因除了广告拍得不够好，更在于海信的品牌表达，最终总会绕回到它最熟悉的那套坐标系里：画质、尺寸、芯片、背光、刷新率以及世界杯。这是一套验证过有效的语言，但也正是这套语言，让它很难讲出三星那种“与生活方式有关”的故事。

2025年GfK和Circana的零售数据显示，全球800美元以上的价位段，三星、索尼、LG三家合计仍占主导，海信的突破进展相对有限。另一边，国内同行TCL的攻势越来越凶猛，2025年，TCL国际市场大尺寸显示业务收入同比增长15.7%，Mini LED电视海外出货量同比增长228.0%；海信视像同期海外收入增速是4.57%。

TCL在Mini LED上用更激进的产品节奏和海外渠道投入冲击市场，三星、索尼、LG则依靠多年积累的高端心智守住价格带。海信夹在中间，一边要继续守住世界第二的出货量，一边要往高端利润池里挤，这决定了它很难轻易停下世界杯这样的全球大曝光。

而三次世界杯的意义，其实也在悄悄变化。第一次，外界看到的是一家中国电视品牌的野心；第二次、第三次之后，赞助本身已经变成海信全球化叙事的一部分，一组需要不断续费、才能继续讲下去的证据。

写在最后

贾少谦上任后，利润驱动成了海信的主线，高端化被他多次摆上议程，成为战略层面的重点方向。但留给他的调整空间其实有限。董事长三年间，海信继续出现在美加墨世界杯的赞助名单上，赞助额从3500万美元一路涨到1.5亿美元，体育营销这条跑道上，油门仍在加码。

历史上，能够打破路径依赖的企业，往往都出现了一个愿意“自我质疑”的掌舵者。TCL的李东生走的就是这样一条路。2004年“蛇吞象”式并购汤姆逊彩电业务，一度让TCL陷入生死存亡的巨亏漩涡，被写进商学院教材当作“失败的兼并”案例。

但李东生没有在被验证的路径惯性里继续加码，他选择走上了一条更慢但更健康的全球化路径。如今TCL向三星的王座发起冲击时，支撑它的正是当年那场近乎致命的挫折所换来的战略清醒。

海信也曾试图复制这条“买一个壳”的路径，旗下的Gorenje、ASKO等欧洲品牌，至今未能在海外形成放量支撑，这说明，捷径本身没有错，但走不通的捷径，并不会让正路变得更容易。

贾少谦是第一个不以技术背景出任海信一把手的人，他在任期间对高端化的表述比前任更频繁，也更具体。但这需要产品组合、渠道结构、叙事方式和组织优先级的系统性调整，这恰恰是李东生当年最难的部分，也是贾少谦还没有真正开始的部分。

广告牌每四年如约亮起，从不失约。但下一个四年，海信还需要靠它来回答“我是谁”吗？

*题图及文中配图来源于网络。