之前关于中控也算给自己挖过坑，公开表示在贸易战影像消逝后会将对中控的深度分析发出，个人主观判断现在基本可以对贸易战脱敏了，所以今天兑现之前的承诺。中控技术首轮深度分析完成于2022年6月2日，当时基本已经判定可以CLOSE FILE，但在2024年7月时还是又进行了一次回头看。这里先将首轮深度分析的小结发出。但这里需要声明的是，文中提到的中控之外的其他一些企业标的，在这几年当中未必没有发生观点的改变，因此不论是对于中控技术，还是对于文中提到的其他企业标的，都不建议读者以此作为短线买卖依据，至于说要不要作为长线投资的参考依据，你们自己判断。

以下为正文

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注意到中控技术是因为其“科创板”和“智能制造”的概念，而决定开始对其深入分析是由于其历史上非常优秀的经营性现金流表现：2016-2020连续5年经营性现金流/净利润均大于1，而且其中有4年保持在160%以上，仅在2019年小幅向下波动至130%+。原本以为可能又找到一家生意属性能够媲美恒生电子的项目式软件厂商，但在开始阅读招股书和年报以后，越看心越往下沉。在深入分析过程中发现中控技术主要存在下列问题：

1、 招股书中的重大提示事项中声明：公司应收账款账龄较长、逾期较多。如果这是行业普遍现象那还能够接受，毕竟从市场份额看公司已经建立起比较强的竞争优势，但后面还有一句话就让人比较难以接受：公司一年以上账龄的应收款占比在同行业可比公司中处于相对较高水平，应收账款中的逾期金额占比也处于相对较高水平。这个表述意味着，公司从市场份额上所体现的竞争力和竞争优势，却并不能落实到对下游客户的话语权上-如果连收款都不能保证，就更别去谈什么定价权了，哪怕相对于竞争对手有一定的定价优势，但如果连货款安全都无法确保，那对下游客户的话语权一定是不足的。从这个情况来看，就难免不会进行合理推测：公司市场份额上的领先优势，并不单纯是由于公司产品技术上的竞争力，公司很可能采用了更为宽松的付款政策来抢夺市场。再往下看，还有迹象也指向了公司宽松的付款政策：公司应收票据中存在金额不小的商业承兑汇票（报告期内公司应收票据中商业承兑汇票账面价值分别为1738.38万元，2133.73万元和3149.09万元）。

2、 在招股书中后续并没有将同行业可比公司在这个项目上的具体数据同公司进行比较，但我自己额外对公司在年报中具体披露的应收账款情况做了专门的深入分析，呈现出几个问题：1）长账龄的应收款比例不小-账龄在1年以上的应收基本上说收款风险就比较大了，但因为项目式软件实施周期较长，我们再放宽到看账龄在2年以上的应收，2020年总共是1.699亿元，2021年总共是1.95亿元。其中账龄4年以上铁定的呆坏账，2020年有7300万，2021年有7000万；2）每年都有较大金额的按单项计提的坏账，2020年有2446万，2021年有3336万，涉及客户数量都是几十上百家，也就是说不是偶发性、个别性的单项计提坏账，而是高频高概率发生坏账；3）公司在高应收长应收的情况下还能维持净运营资本可控的一个重要原因是高应付，但让我不解的是公司的预付款规模并不小，2020年有1.28亿，2021年快速攀升至2.76亿，而最让我感觉对公司不满意的就是，这些预付款中长账龄和超长账龄的金额也不小，也就是说钱打出去了超过1年还没收到货，2020年账龄1-2年的预付金额有435万，2021年这一数字达到2279万，2020年账龄在2年以上的预付有186万，2021年有299万。这个情况从商业逻辑上其实根本说不通：如果一种原材料技术含量特别高不好买需要打预付款订购，那做这种技术含量高的东西的往往是国际知名厂商，而这种厂商虽然付款条件苛刻但信誉是有保障的，基本不可能发生钱打出去却长时间拿不到货的情况，而如果一个供应商出现了打出款却迟迟不给货的情况，基本上这个供应商就会被拉入黑名单，而这种厂商一般也不可能有技术实力去做什么高科技的东西，而从中控的预付款数据看，中控采购这块碰到的竟然是又会赖账又很强势的供应商，这根本是非常矛盾而无法解释的一种现象。

3、 公司正式IPO上市前的两年时间内，发生了财务负责人变更：原副总裁、财务负责人赖晓烜因个人原因离职，由房永生接替担任财务负责人。公司上市后，财务负责人和董秘两个职务发生过变更。另外，中控有着非常庞大和复杂的分公司、子公司体系。当然，我们并不能就因此判定中控有利用这些分子公司进行财务操纵，但应该说中控确实存在财务操纵的空间，再加上公司预付款数据所呈现的反常，确实让我对中控财务数据的可信度感觉打了不少折扣。

4、 招股书显示，上市前中控曾将PIMS业务转让给关联方浙江蓝卓，而且也有较多的关联方应收应付，根据招股书披露的数据，其中也有一些感觉异常的情况。

5、 中控的团队非常豪华，组织架构非常完善，但从这些信息中我个人隐隐感到中控身上有很强的一股暮气，这东西只是感觉，没有明证，也没法说得清。但是正如自己投资日记中所说的那样：如果一家公司已现暮气，而行业竞争格局又迟迟未能稳固，而行业又被时代政策科技的变化推到了风口浪尖上，资本、技术、人才大量涌入，在这种情况下，暮气重的公司往往会遭受意想不到的创新冲击。个人预判智能制造行业在接下来的几年内很可能会成为一个风口，中控技术固然在DCS行业的龙头地位比较稳固，而且这个行业的商业模式应该也不会引起技术创业者的兴趣，但工业软件这个领域则可能会有大量技术创业者杀入，暮气隐现的中控恐怕在这些后浪面前讨不到好。

6、 中控在招股说明书中，为自己规划的未来成长逻辑是：基于公司在自动化控制系统特别是DCS系统上的领先地位，大力发展自动化仪器仪表和工业软件两项业务。这个成长规划如果粗粗地从商业逻辑上看可能是成立的，但仔细想来却有问题。如果没有经历过长亮科技的滑铁卢，而在下一轮牛市背景下接触到中控技术，我可能又会被这个逻辑说服。但经历过长亮科技以后明白这种商业逻辑要实现并没有那么简单。其实，洁美科技、恒立液压，甚至是之前自己投资过的广联达，都有类似的商业逻辑和成长规划。

接下来分析下这种商业逻辑和成长规划要实现需要克服哪些问题：首先，最核心的问题是，一个企业占据优势的核心业务，究竟能够对客户产生多强的黏性，对于客户来说，有多么不可替代。这个方面准确地说应该细分为两个问题，首先先说不可替代性，一个企业产品或服务的不可替代性，其实从某种意义上来说，就是没有其他竞争对手能够提供具备真正具备竞争力的选择。所以这个问题的实质就是行业竞争格局和企业竞争优势，如果一个行业的竞争格局很稳固，企业对竞争对手形成了碾压性的竞争优势，那下游客户自然就没有其他选择，企业的产品和服务自然就产生了不可替代性。

我们不停留在形而上的理论讨论，仍然以实际商业案例来展开讨论。如恒生电子，恒生电子的核心产品是券商核心系统，恒生电子的市场份额对金证股份等等一众竞争对手形成了碾压性的竞争优势，在这种市场份额差距的基础上，竞争对手对产品迭代所能投入的研发力度和恒生电子根本不在一个量级上，因此随着时间的推移产品性能会被越拉越远。而且，下游券商客户对于这种核心系统的采购必须非常谨慎，一旦一个券商核心系统出现问题甚至崩溃，将会直接造成大量客户流失，因此客户的采购部门和技术部门对于更换核心系统会非常谨慎甚至抗拒，采购价格更便宜商务条款更好的供应商的系统，省下的钱是公司的，但更换系统所要承担的风险和麻烦却是自己的。这就是恒生电子的不可替代性。但为什么长亮的银行核心系统不具备这种不可替代性？第一，长亮对竞争对手的市场份额优势还远远没达到恒生那种程度，恒生的券商核心系统的市场份额应该在60%以上，而长亮必须把范围缩小到城商行才敢说自己占了半壁江山，而对真正的主战场-十二大股份行和六大国有行，长亮则是近几年才算正式入围这个市场。而长亮目前的竞争对手，不管是神州信息、宇信科技，还是已经成为国字头企业的中电金信（原来的文思海辉），还是建行旗下的建信金科，长亮相对于他们来说都还都谈不上牢靠的竞争优势。第二，十二大股份行和六大国有行高度重视自身科技能力建设，尽管从理论上说这种自身科技能力的建设并不具备经济性，但这背后是国家政策导向的要求，长亮自己在投资者交流中也抱怨这是没道理的政治正确。但现实就是如此，投资者既要敬畏变化，也要学会敬畏现状的惯性。而对于十二大股份行和六大国有行来说，庞大的自有科技团队就是一种强大的惯性：既然已经养了这么多人，而且国家政策和市场舆论也支持他们养这么多人，那这么多人总是要做点事出来的，而长亮的规模和市场份额所能支撑的研发投入即使效率高出再多，也架不住下游这些客户的人海战术。归结起来，商业世界里没有人愿意让自己陷入没有其他选择的不利境地，但关键是客户让自己拥有选择权的意愿有多强烈，另外其支撑这种意愿的能力有多强，以及让自己摆脱依赖拥有选择权这件事难度有多高，如果意愿和能力都很强，并且这件事难度又没那么高，那对于供应商来说局面就很不美妙了。

再如广联达，广联达的造价算量软件也是一个让下游客户没有其他选择的存在。为什么广联达能成功推动云化？核心关键因素就在于客户没有其他选择。还记得16年买入广联达的时候还有鲁班，但当时鲁班已经是在勉力维持，记不清鲁班是在16年还是17年向市场推出了免费的算量造价软件。这招看似对广联达颇具威胁，但其实可以算是鲁班决定退出这个市场的宣言。谁都知道天下没有免费的午餐、免费的才是最贵的道理。鲁班不是谷歌，可以有足够的现金流来支撑自身在免费的安卓软件上不断投入研发，鲁班的这个免费策略顶多算是临死前给广联达捣下乱，一个停止研发迭代升级的软件会快速地失去市场和生命力。而广联达在鲁班退出算量造价这个市场后不久就开始逐步强力推动云化，云化的好处很明显，一方面客户采购的周期性被熨平，本来算量造价这个软件要等到客户所在省份的算量造价清单更新后，公司才能更新出有足够说服力让客户复购的产品，因此具备一定的周期性，但云化后这个问题就解决了；另一方面软件研发升级不再需要考虑客户终端的硬件环境，研发效率大大提升，研发费用得以节省。而广联达算量造价云化后的年费定价本来是原本一次性购买的三分一，这样客户长期的软件购买支出其实没有变化，但广联达后来逐步把云化软件的订阅年费推涨至和原先一次性购买一样的价格，这其实就相当于让自己在算量造价这块的蛋糕一下子扩大了三倍，当然，客户的软件费用支出也相应扩大了三倍，但没有其他选择的客户也只能被动接受。这里我们不讨论广联达这种“把下游客户屎都给挤出来”的商业策略的好坏优劣（个人偏负面），但企业产品服务不可替代性所能产生的商业价值和投资价值可见一斑。

前面讨论的三个案例都是科技类软件类，接下来讨论下消费领域的案例。ToC为主的消费领域的产品不可替代性和ToB为主的科技领域的不可替代性有一个很重要的前提区别，往往容易被投资者忽略：那就是消费者需求本身的不可替代性。举个最简单的例子，消费者要喝饮料，但未必一定要喝凉茶，所以即使王老吉在一众凉茶品牌中建立了竞争优势和不可替代性，但如果消费者不喝凉茶改喝可乐了，那王老吉的产品仍然没有不可替代性。消费者要喝酒，但未必一定要喝白酒，如果有一天消费者更愿意喝红酒和啤酒，那茅台即使在一众白酒品牌中再有不可替代性，那茅台的产品也不具备不可替代性。所以从这个角度来讲，可选消费品都面临C端消费者消费行为的不可捉摸性这个终极考验。消费者的行为往往有很强的非理性和随机性，但对于理性的投资者而言，投资应该是建立在可以用理性的逻辑推演出的确定性基础上的。所以，对于消费领域的投资，要么选择必选消费品中已经建立起稳固竞争格局和牢靠竞争优势，产品具备不可替代性特征的标的：比如说乳品行业的伊利，比如说插座和开关行业的公牛（仅针对存量业务来说，增量业务没分析），比如说压力锅行业的苏泊尔（仅针对压力锅产品，而且竞争格局也没有深入分析过，其他产品也没分析过），海天的调味品其实也算是必选消费品，但个人感觉市场高估了这个产品的黏性并且过于乐观地估计了这个行业的竞争格局（但没有深入分析过，因此这个评论也不做数）；要么选择可选消费品中，看似非理性的消费选择背后其实有理性逻辑支撑的、可用理性逻辑分析推导的强势品牌。比如说高端白酒中的茅台（？？说茅台的逻辑和中华香烟很像，的确是这么回事，但商业价值和投资价值之间有差异，个人感觉现在买茅台，潜在风险大于潜在收益，当然，这个感觉已经持续很久并且也被打脸很久了）。之于伟星，其实严格意义上PPR管应该算必选消费品，因为房子一定要有给排水管道，目前PPR管是主流和首选。而消费者支付给伟星的品牌溢价背后也有理性逻辑的支撑：水电这种房屋装修的隐蔽工程如果用了不好的材料需要返修，代价实在太大。

说完不可替代性这个问题，再说黏性的问题。其实黏性这个词略显宽泛，对于采购行为非常理性的B端客户来说，黏性一方面包括更换供应商的沉没成本和隐性成本，沉没和隐性成本越大，黏性就越强；同时还有一个以前没有考虑到的因素，那就是采购的频次，采购频次越密集，黏性就越强，采购间隔周期越大，黏性就越弱。（如果较真，其实黏性和不可替代性应该也是一回事）这个其实不难理解：如果对于一个产品和服务一次采购完以后，要隔个十年八年才会再采购，那这次采购时就会更偏向往死里杀价，而且拖货款时也不会有太大压力，反正下次要再打交道要隔个十年八年；而如果这次采购完以后，可能隔个一年就要再次采购，那议价和拖款时顾虑就会多很多。以券商和银行核心系统举例来说明这个问题，两种核心系统的更换都要面临外接的其他系统模块的适配调试，更换供应商都是一件大工程，所以更换供应商时都要考虑更换成本甚至更换风险，但是，采购频次上的巨大差异造成两者的黏性的巨大差异。恒生大量投入的研发以及资本市场的快速发展，从外因和内因两个方面促使券商核心系统的更新换代频率比较快，基本达到了一年一换的频率，如果是熊市周期中券商升级核心还能拖一拖，但牛市周期一来，随着成交量的暴增，如果核心系统的处理速度跟不上交易量和客户对交易速度的要求（特别是要求高的机构投资者和高频交易的量化基金，甚至以后会出现的对冲基金）就会失去客户。而银行的核心系统更新频率显然要慢得多（股份行和国有大行可能频次略高，城商行起码五年一换），核心系统的性能演进速度也远远没有那么快（由集中式架构往分布式架构演进完成后，鬼知道下一轮能够让客户迫切要更换核心的技术浪潮要等多久）。

所以对于B端的企业级客户来说，对于下游客户的话语权的强弱，由行业竞争格局以及企业竞争优势所导出的产品服务的不可替代性是一个重要方面，由产品服务特性所决定的更换供应商的沉没和隐性成本，以及采购频次所导出的产品服务黏性也是另一个很重要的方面。

但对于C端消费者来说，存不存在更换消费选择的沉没成本和隐性成本？消费频次上差异会不会导致消费品客户黏性的差异？这两个问题我还没来得及深入去想，可以作为下一篇日记的主题。

接下去收回来继续讨论中控的成长逻辑要实现必须解决哪些问题。

其次，要利用自己的强势业务来带动自己新品类的产品服务的成长，还必须具备新老业务的强相关性和联动性。粗略思考下来，不论是ToB还是ToC 类型的企业，这种业务的相关性和联动性都可以体现在新老业务客户和渠道的相关联动性上-优势业务和成长业务所面对的客户是同一个群体，至少成长业务可以有效利用优势业务所铺设的销售网络和渠道。恒立和洁美的成长业务应用的都是这种逻辑，恒立液压原先叫恒立油缸，其利用国内市占率高达50%的油缸业务敲开了国内所有的工程机械厂家甚至是国际知名工程机械厂家的大门，并且形成了较高的客户黏性，然后开始着力培育技术含量和价值含量更高的液压泵阀产品；洁美的纸质载带在全球市占率高达60%，对全球所有的MLCC厂家都形成了很强的不可替代性和黏性，选择利用这个客户优势来培育MLCC用离型膜，无疑也有很强的相关联动性。但对于ToB类型的企业，这种相关联动性还可以体现为产品技术和经验的强相关性-优势业务和成长业务基于高度相关的底层技术平台，优势业务上所沉淀的产品技术和经验可以有效地应用到成长业务上，海康威视和汇川技术都是这种技术平台型企业的杰出代表；而ToC类型的企业，这种相关联动性则可以体现在新老业务可以共用其品牌影响力-成长业务可以有效地分享到优势业务在消费者认知中所建立的品牌影响力。伊利股份就有这种成长逻辑，液态奶上建立的品牌优势可以用到酸奶上，还可以用到奶粉上，然后针对于奶酪棒这种新兴品类也还可以用，而且非常有效。因为消费者无论是选择液态奶，还是选择奶粉，还是选择奶酪棒，品牌选择的底层逻辑就在于放心。但如果茅台去做啤酒，茅台白酒的品牌影响力就很有限，因为消费者在高端白酒上选择茅台的底层逻辑在于面子，而在消费啤酒时这种面子考量可能就会大打折扣。

现在想来，原先自己投资广联达时所着眼的广联达的成长逻辑其实并不靠谱。广联达的优势业务是其算量造价软件，其成长逻辑是利用算量造价软件的业务优势来重点推进施工软件的成长。当初之所以觉得这个成长逻辑靠谱，是觉得都是建筑工程信息化行业。但现在如果从两项业务的相关性和联动性去分析，一则两种软件所面对的下游客户群体完全不同，算量造价面对的客户是算量造价事务所，使用者是其中的算量造价员，而施工软件面对的客户是建筑施工单位，使用者是建筑工地的工人和管理人员，两个客户群体基本上不搭尬；二则两种软件的商业模式也有很大区别，算量造价软件是典型的产品化软件，而施工软件则有很强的项目式软件属性，广联达在算量造价软件上的技术基础和产品经验无法复制到施工软件上。所以尽管16年时对广联达的投资最终赚钱了，但其实赚到的钱并非是自身投资逻辑的最终兑现。

最后，这种利用强势业务带动新品类产品和服务成长的商业逻辑，如果是着眼于客户群体的重叠，就还必须具备客户的接受和配合度。投资者在评估这种成长逻辑的扎实程度时，往往会更多地着眼于评估其优势业务的不可替代性和黏性，却容易忽略企业在商业运作中是否过度应用和透支了其优势业务的不可替代性和黏性，从而已经造成了客户群体对公司的抵触和抗拒情绪，而这种抵触和抗拒情绪往往会构成其成长业务发展的潜在障碍。优势业务的客户话语权其实是一柄双刃剑，但企业在业绩和成长的压力面前，有时往往会过度应用这件武器，从而在优势业务的客户群体心中埋下抵触情绪。也许凭借优势业务稳固的竞争格局和极强的客户黏性，客户群体仍然无法在这个业务上拒绝企业的产品和服务，但此时企业如果想再将自己所培育的成长业务的产品和服务推给客户，无疑会遇到巨大阻力。

恒生的券商核心系统和长亮的银行核心系统其实都可以带来一种成长逻辑，那就是基于核心系统对客户的黏性，继续研发和推广核心系统周边的外接软件模块。长亮在实施这个成长逻辑是碰到的最主要的问题是其核心系统业务本身都还没有形成稳固的竞争格局和牢靠的竞争优势来形成不可替代性，尽管客户更换核心系统的隐性成本较高，采购频次很低，在很大程度上削弱了这个产品对客户的黏性，因此长亮在核心系统上目前根本就还谈不上不可替代性和黏性。但问一个问题：如果未来长亮在银行核心系统上形成了和恒生一样稳固的竞争格局和牢靠的竞争优势，而且也通过某种方式提高了银行核心系统的更新频次，从而提升了自身核心系统的产品黏性，那长亮接下去可以利用核心系统的业务优势构建周边系统的成长逻辑吗？恐怕还是很难，问题前面也提到过，银行客户特别是自身科技力量强大的十二大股份行和六大国有行，本身就不愿意也不接受在软件系统上受制于人，因此虽然从技术逻辑上说，来源于同一厂商的各个软件系统模块会有更好的适配性和协同性，但从商业逻辑上长亮却很难让客户配合和接受这种局面。

以上这三个问题梳理下来，回过头来再来分析中控技术招股书所规划的成长逻辑。首先，从其优势业务及DCS系统的行业竞争格局和企业竞争优势，其产品的不可替代性强于长亮科技，但弱于恒生电子，但比较致命的问题在于，其下游客户复购其产品的间隔周期太长，从而大幅降低了其产品对客户的黏性，这种黏性上的不足，不仅降低了其优势业务带动成长业务的能力，而且也使得其优势业务的生意属性出现了前面提到的瑕疵：高应收、逾期甚至坏账多。这种瑕疵反向印证了中控技术DCS业务并不具备非常可靠的客户话语权，因此这项业务的利润空间也并不优秀：公司上市有数据可查的巅峰毛利净利率出现于上市前的2019年，毛利率48.10%，净利率14.62%；而2016年时毛利率为40.14%，净利率仅3.41%；2021年的年报中毛利率为39.30%，净利率为13.04%。其次，其优势业务和成长业务的相关联动性主要体现在客户群体的重叠上，在产品技术和经验上的相关联动性应该仅存在于DCS系统和工业软件之间，而且客观讲，虽然两者名义均为软件，但事实上底层技术的相关联动性应该很弱。如果着眼于客户群体的重叠，这里又会有一个问题：目前中控比较高发和严重的逾期甚至呆坏的应收账款势必造成一定程度上的客户关系摩擦，在这种情况下要再向客户推新产品新业务，究竟会受到多大程度的影响？而这个问题，其实就是着眼于客户群体重叠的成长逻辑要面对的客户接受和配合度的问题。而且，中控技术自己也承认，仪器仪表和工业软件目前的行业集中度比较低，前者呈现低端产品产能过剩、竞争激烈，高端产品依赖进口，但在仪器仪表上中控原先的产品技术和经验并不可用，而那些专业做仪器仪表的国内厂家都没能攻克的高端仪器仪表，中控攻克其中技术门槛的可置信度几何？而如果仍然去加入中低端市场的竞争，客户在这种产品上多的是选择，本身DCS系统的黏性又不够，如何形成竞争力？后者呈现细分领域众多的碎片化特征，而且从中控工业软件产品的毛利率水平看，应该也不是产品型的软件而偏项目式软件，那就先不谈中控能否在这个市场上打开局面的问题，就算打开了局面，能给中控带来多大的成长？并且能改变中控项目式软件的生意属性吗？

7、 中控技术2021年的财报更是打破了最初其吸引我开始深入分析他的理由：优秀的经营性现金流表现-2021年中控的营收和利润都保持了较快增长，但经营性现金流骤然下降，经营性现金流净额和净利润比率暴降至23.94%，公司给出的解释是：业务规模扩大，存货采购，人员薪酬支出和税费缴纳增加。另外在投资者交流中还增加了一个解释是：将应收票据贴现，产生的现金流计入筹资现金流入。年报中的解释我个人感觉并不靠谱，而后一个解释在筹资活动现金流情况中并不能得到数据的支持。

综合以上这些，对中控当前的结论是：1）“真假”问题上就存在一些瑕疵，个人并没有能力去确定其为假，而只是不敢确保其为真，但这种情况就失去了定量分析的定性前提；2）确定性的几个要素上也存在问题，雪实方面尽管优势业务看起来竞争格局不错，有较强竞争优势，但受制于客户复购周期，大幅降低了客户黏性，导致对客户话语权不足；因此体现在雪厚和雪粘上也存在利润厚度不理想、应收规模庞大且有较多逾期甚至呆坏账。尽管21年之前自由现金流看上去很不错，但靠的是高额的应付，问题在于应收如果收不回来，应付最终就可以不付吗？3）增量业务的成长的逻辑并不可靠，而存量业务的成长性个人判断会存在周期性，目前正处于周期景气阶段，未来周期景气向下风险较大。

因此，中控应该不能作为确定性和成长性兼备的长期投资可选项，甚至也不能当做缺乏确定性但可以小仓位博成长性的可选项（成长逻辑不坚实、成长所需的资源瓶颈多），至多是不是可以当做牛市周期中科创板和智能制造概念火热时的炒作选择项。但再提醒自己一次，别再把炒概念当成做成长。