文 | 琥珀消研社

当麻薯盒内的活鼠登上热搜，当中秋499元羽绒服成本仅186元的争议引发声讨，当2025年7月下架经典爆品、上架大众品牌引发会员不满，山姆会员店在过去一年多里，似乎陷入了“争议不休”的困境。

有效会员数突破500万，年费收入超13亿元，卓越会员续卡率高达92%，并贡献了60%的营收占比；

这组反差强烈的数据背后，是一场静默却坚定的自救。

它或许走得磕磕绊绊，但始终在坚守自己的核心逻辑，试图走出一条属于会员制零售的长期主义之路——这种“不迎合、不盲从，边纠错、边前行”的姿态，恰恰是当下浮躁零售市场中最难得的清醒，也是其能在争议中实现逆周期增长的核心密码。

面对密集的争议，山姆没有选择推诿扯皮，也没有盲目迎合舆论，而是采取了“快速纠错、务实整改”的策略——不同于很多企业“公关先行、整改滞后”的套路，山姆的自救从“解决实际问题”出发，每一项整改都有明确的举措、可落地的动作，甚至可量化的目标，用行动代替辩解，逐步修复会员信任。

在2025年沃尔玛投资大会上，沃尔玛中国区CEO朱晓静明确表示，将年度品控预算提升35%，用于供应链升级、抽检频次增加、人员培训等。

二是加大抽检频次，将自有品牌Member’s Mark商品的抽检比例从原来的25%提升至50%，第三方抽检覆盖率达到100%，对不合格商品实行“立即下架、全额召回、溯源追责”机制，2026年1月数据显示，山姆自有品牌抽检合格率较2025年12月提升18个百分点；

针对2025年7月的“下架经典、上架大众”争议，山姆在1周内快速响应，下架了好丽友派、卫龙魔芋爽等争议商品，同时重启太阳饼、米布丁等经典商品的供应，针对外包装日期标注问题完成整改，明确承诺“经典爆品永不随意下架”。

在定价与沟通层面，山姆也逐步补齐短板，提升会员知情权。

整改的成效，最终体现在数据上：2026年1月，山姆黑猫投诉量较2025年12月下降45%，品控相关投诉下降60%；会员退卡率回落至11.3%，恢复至争议爆发前水平，甚至低于麦德龙2/3的不续卡比例——这组数据证明，山姆的务实整改，正在逐步修复会员信任，为其自救之路筑牢基础。

如果说“整改纠错”是山姆自救的“防守动作”，那么“强化核心壁垒”就是其“进攻策略”。

供应链的敏捷性与规模化优势，是山姆短期内难以被超越的核心壁垒。

在区域化供应链布局上，山姆进一步贴合中国消费者需求，实现“本地化适配”。

同时，山姆持续加大供应链投入，2025年新增3个区域配送中心，实现“次日达”覆盖全国80%的会员区域，履约成本较2024年下降15%，既提升了会员体验，也进一步巩固了规模化优势。正如新浪财经报道所言，山姆的全球定价能力的规模化供应链，让其能避开与本土超市的同质竞争，甚至在一定程度上“没有真正的竞争者”——Costco虽同为会员制仓储零售品牌，但在本地化落地、供应链适配等方面仍存在“水土不服”，短期内难以撼动山姆的地位。

山姆始终坚守“会员价值优先”的底层逻辑，没有因为争议而放弃对会员价值的追求，反而在自救中进一步优化会员权益，强化会员的“特权感”与“价值感”。数据显示，山姆卓越会员续卡率高达92%，30%的普通会员主动升级为卓越会员，这种高黏性背后，是会员价值的持续落地。

具体来看，山姆的会员价值体现在“精选、独家、高性价比”三个维度：

二是自有品牌的质价比优势，Member’s Mark作为山姆的核心自有品牌，涵盖生鲜、食品、家居等多个品类，凭借规模化采购优势，实现“同品质比市场价低20%-30%”，2025年自有品牌销售额突破560亿元，占总销售额的40%，同比增长60%；

长期主义才是零售的终极答案

山姆的自救证明，会员制零售的核心，从来不是“低价”，而是“信任”与“价值”。

同时，山姆的经历也证明，零售企业的自救，需要“务实”而非“作秀”。在当下的舆论环境中，很多企业遭遇争议后，第一反应是“公关救火”，用华丽的道歉声明、激进的营销噱头来迎合舆论，却忽略了“整改落地”——这种“治标不治本”的方式，最终只会消耗更多的信任。而山姆的自救，没有太多的公关话术，只有实打实的整改动作、可量化的整改成效，这种“务实”的态度，恰恰是零售企业最该具备的品质。

中国的会员制零售市场，还处于初级发展阶段，消费者的认知在不断成熟，市场的竞争在不断加剧。山姆的争议与自救，不仅是它自身的成长阵痛，更是整个行业的发展缩影。对于山姆而言，未来不需要刻意讨好所有消费者，只需守住“严选品控、高效供应链、优质会员服务”的初心，把自己的路走稳、走实，就足以在激烈的竞争中站稳脚跟。

2025年1400亿元的销售额、40%的同比增长、92%的卓越会员续卡率，这些数据已经给出了答案：山姆的核心竞争力依然存在，它的自救已经取得了阶段性成效。毕竟，零售的本质从来不是“讨好舆论”，而是“创造价值”。山姆正在用自己的方式，诠释着这一点——在争议中反思，在自救中前行，在坚守中升级。

*本文图片均来源于网络

作者 | 汉山

作为中国会员制仓储零售的标杆，这家曾凭借“闭眼买的安全感”圈粉千万中产的企业，一度被贴上“品控拉胯”“割韭菜”“选品降级”的标签，黑猫投诉量一度突破1.3万条，退卡潮传闻此起彼伏。

但舆论的喧嚣之下，一组逆势增长的数据却格外显眼：2025年山姆中国销售额突破1400亿元，同比增长40%，较2024年的1005亿元实现大幅跃升；

全国54家门店中，有8家实现单店年销售额36.7亿元，远超传统大卖场单店3-5亿元的业绩，比肩北京SKP等顶奢商场规模。

不同于互联网企业的“公关救火式”危机应对，山姆的自救没有华丽的口号，没有激进的营销噱头，而是回归零售本质，在争议中校准方向、加固壁垒。

不回避问题，以务实行动补齐品控与沟通短板

针对最受诟病的品控问题，山姆启动了全链路整改，投入重金强化品控体系。

具体来看，一是优化包装与仓储管控，针对麻薯、蛋糕等易出问题的商品，升级密封包装标准，新增防潮、防污染包装材质，同时联动专业虫害公司，对全国54家门店及300余家核心供应商的仓储环境进行全面核查，每月开展1次虫害防治演练，确保仓储环节无漏洞；

三是完善配送环节管控，对全国配送员开展品控培训，要求配送过程中全程保持商品低温储存，同时新增配送开箱检查环节，避免商品在配送过程中受到污染。

对于选品争议，山姆快速调整选品策略，倾听会员诉求，及时纠偏。

此外，山姆进一步优化选品审核机制，新增“会员投票”环节，每月收集10万+会员的选品建议，对拟上架的商品进行会员满意度调研，满意度低于80%的商品坚决不上架；同时减少大众品牌引入，将自有品牌占比从原来的30%提升至40%，聚焦“独家供给、质价比突出”的商品，避免与普通超市同质化。

针对499元羽绒服成本争议，山姆虽未公开回应，但后续悄悄优化了自有品牌定价策略，明确要求自有品牌商品溢价率不超过120%，并在App上新增“商品成本说明”板块，对高单价商品的原材料、加工、物流等成本进行简要公示，保障会员知情权。以会员常购的“有你一面”拌面为例，山姆定制版售价59.9元/6袋，每袋比电商款多增配肉酱包，料包重量从92g提升至122g，实现“质价比”重构，而非单纯的溢价。针对春节3元运费争议，山姆快速调整政策，将3元运费全额补贴给配送员，同时向卓越会员赠送10张运费抵扣券，既保障了节日服务不打烊，也兼顾了消费者与劳动者权益，此举推出后，卓越会员满意度提升12%。

坚守核心壁垒，强化供应链与会员价值双优势

山姆的自救，从来不是“被动防守”，而是在纠错的同时，进一步巩固自己的核心优势——供应链的敏捷性与会员价值的独特性，这两大优势不仅是山姆应对争议的“底气”，也是其能在逆周期中实现高增长、甩开竞品的核心密码，更是其区别于其他零售企业的“立身之本”。

作为沃尔玛旗下的会员制仓储零售品牌，山姆依托全球供应链资源，形成了“全球采购、快速响应、规模化履约”的独特能力，这种能力在争议中不仅没有弱化，反而持续强化。数据显示，山姆全球合作供应商超2万家，其中中国本土供应商占比达70%，能实现“72小时全球采购、全国上架”的高效履约——2026年春节前，车厘子搜索量激增，山姆快速联动智利、澳洲的核心供应商，启动专机运输，72小时内完成从果园采摘、检验检疫到全国54家门店上架的全流程，春节期间车厘子销量突破1.2万吨，同比增长50%，且价格较线下水果店低30%左右。

针对区域消费差异，山姆在成都门店推出麻辣小龙虾口味披萨，在华南地区快速迭代露营套装，在江浙地区强化生鲜供应链布局，这些区域化商品的销量均实现同比增长40%以上。

会员价值的持续升级，是山姆留住会员、实现高续费率的核心关键。

一是“少而精”的选品逻辑，山姆的SKU始终控制在4000个左右，远低于普通超市的2万个，每一个SKU都经过严格筛选，淘汰率高达80%，确保“每一款商品都能为会员创造价值”——2025年数据显示，山姆4000个SKU中，独家商品占比达40%，这些商品仅能在山姆买到，有效强化了会员的“特权感”；

三是会员服务的持续优化，针对卓越卡增值服务缩水的质疑，山姆快速调整，恢复了App实拍图、优化了客服响应速度，将客服平均响应时间从原来的10分钟缩短至3分钟，同时新增“会员专属客服”服务，卓越会员可享受一对一专属咨询、售后优先处理等特权，进一步提升会员体验。

放眼整个中国零售行业，没有任何一家企业能做到“零争议”。Costco进入中国时，也曾因定价过高、选品不符国情遭遇质疑；盒马在快速扩张中，也曾陷入食品安全的舆论漩涡；麦德龙更是面临“2/3会员不打算续卡”的困境。争议本身并不可怕，可怕的是在争议中迷失方向，放弃自己的核心逻辑——山姆的自救，不仅为自己赢得了突围的机会，也为中国会员制零售行业提供了宝贵的启示。

会员支付年费，本质上是“预付信任”，企业需要用持续的品控、独家的选品、优质的服务，来兑现这份信任。

山姆之所以能在争议中实现逆周期增长，核心就在于它没有因为争议而放弃“精选价值”的核心逻辑，而是始终围绕“会员价值”展开自救——90%的整体续费率、92%的卓越会员续费率，都在证明：只要能为会员创造真正的价值，会员就愿意持续付费。

当然，山姆的自救之路，还远未结束。尽管已经取得了阶段性成效，但它依然面临诸多挑战：门店扩张与品控衔接的平衡的问题仍需解决，选品的独家性仍需强化，会员权益的沟通仍需透明。2026年，山姆计划实现可比店销售同比15%增长，带动沃尔玛中国整体销售额突破2000亿元，这一目标的实现，需要山姆持续优化自己的运营，用更多的事实与数据，来兑现对会员的承诺。

结语

这条属于山姆的路，或许布满荆棘，但终会通向长期主义的远方。

扎根新零售新消费，探索新商业，研究消费者、观察产业链。