“春天来了，野草、花朵都会长出来。但大树能成为大树，并不是因为春天。”

这几年消费行业所经历的周期，正印证了林里LINLEE品牌创始人王敬源的这句话。早年从粤西前两名的自行车店到迅速亏光钱，这种大起大落让他认定：要拉长周期做品牌。

对风险管控、财务健康的执着，以及对长期可持续的追求，成为刻在他骨子里的基因。

也正因为此，2021年拿到第一轮融资后，王敬源没有像其他品牌把主要精力都放在开店扩张上，而是开着自己的凯美瑞“上山下乡”跑果园茶园、投供应链。那是茶饮行业最热的几年，融资开店理所当然，供应链反而最不性感的事，甚至有投资人因此不投林里。

但时过境迁，当不少品牌在波动中下滑，林里成了那个靠稳住拿下柠檬茶第一的品牌。

林里LINLEE品牌创始人王敬源

最近，浪潮新消费与林里创始人王敬源进行了一场深度对话。他回忆自己第一次真正被投资人问住，是对方提出：如果隔壁也开一家同样的店，你怎么办？

这不是柠檬茶的独有困扰，而是所有低门槛、易复制消费品的共同难题——当产品本身难做差异，品牌靠什么留下来？

那时候，林里还更像一个区域小生意。门店能赚钱，产品有人买，但在茶饮这样一个几乎没有秘密的行业里，一杯好喝的柠檬茶很难成为长期答案。王敬源后来意识到，运营提效不是决定性胜利，林里必须做出一些不能被轻易搬运的东西。

香水柠檬便是绝佳切口，只是供应不稳，价格波动也大。门店少还可以靠临时调配，一旦要做连锁、走向全国，原料就会变成生死问题。

而供应链也是很多消费品牌反复补课的地方。这些年，太多品牌先被流量和资本推到台前，再被供应链、单店模型和复购拉回现实。包括很多曾靠排队出圈，但因为基本功不扎实，短暂火热又速朽的现象。

“供应链最难克服的是人性，大多数人等不了。”就像王敬源说的，很多企业更愿意快速把店开出来，把规模做上去，再去拿下一轮融资。但对他来说，坚持主线、看远一点，已是本能。

到2025年，林里GMV达27亿元，门店超过2000家。今年官宣了“全球品牌代言人”蔡徐坤，也标志着林里开始迈入全球化的新阶段。

“在一个新领域，别人都占尽资源的情况下，我凭什么打赢？” 从柠檬茶、林里鸭再到对烘焙、日茶夜酒等模式的新探索，林里对这个问题的作答或许能给我们带来一些启发。

对话 | 王敬源

编辑 | 贾梦瑜

 

浪潮新消费：你原来是行外人，关于品类优势、价格空间和壁垒的判断，是怎么一步步建立起来的？

王敬源：我原来也是生意思维，后来投资人反复问我：如果隔壁也开一家同样的柠檬茶，你怎么办？一开始我哑口无言，但沟通会倒逼人向上思考。之后我意识到，运营提效不是决定性胜利，关键是打造核心壁垒。

当时大家都是买现成的货，本质还是“组装厂”，最后一定会走向同质化。所以2021年拿了三七互娱第一轮投资后，我们就开始找工厂，投供应链，去解决消费者复购的问题。

 

浪潮新消费：早些年林里经历了不少波折，两次关停、被山寨，中间有没有人劝你别折腾了？为什么诸多不顺都没能劝退你？

王敬源：我学历不好，又是普通家庭，没有人给我兜底，只能靠自己。

结束大学生涯后，我在2009年加入日本Shimano公司，做钓具相关维修。虽然当时只是打工，但我的月薪是店里前两名，2012年已经挣了100万。

我看过外面世界的精彩，就会想：为什么我不能拥有？就像科比说的，总有人要拿冠军，为什么不能是我？所以即便有波折，我也愿意想办法把事情做好。

浪潮新消费：你在以前的工作中就能做到前两名，现在又做到了柠檬茶赛道第一名，你身边应该也有很多生意人朋友，你觉得自己最大的不同是什么？这种特质在你从小到大的成长中是如何习得的？

王敬源：无论是修渔具，还是卖自行车，过去我能做得好，主要靠匠心。

我培养过很多员工，也认识不少朋友，我发现做事是否细致，很多时候跟基因有关。就像两个学生，我发现在一模一样的教育下，他们的性格却截然不同。

就像强迫症的人，把一切规整得井井有条，就能获得正反馈；但也有人邋里邋遢，对某些方面的敏感度非常低，后期改变就要靠大量教育。

浪潮新消费：你怎么看那些和你同期起跑、后来没有走出来的人？他们的问题主要出在哪里？

王敬源：认知是储存在硬盘里的理论，但每个人的操作系统不同，调用知识的方式也有所不同。

当年面对投资人的逼问，我也有过对抗，通过攻击对方来证明自己没有错。后来有天我幡然醒悟，意识到自己错失了补齐短板的机会。其实，但凡让我气急败坏的问题，一定是因为我解决不了。如果能顺着投资人学习，就能迭代自己的操作系统，增加知识储备。

回头看，原来跟我同步起跑、后来掉队的这波人，大部分是对抗型人格。很多人爱面子，搞错了自己的主要目的，就会回避弱点。保持开放学习是个很小的动作，只要一改变，就会豁然开朗。

所以我们在日常经营中，也鼓励团队伙伴发起挑战，只要能让事情更好，就是好建议。我的目的从不是耍威风，谁驳了我的面子不重要。今天的位置是事业带给我的，只有事业更好，我才能更正向地回馈。

浪潮新消费：创业过程中，哪些早期品质一直在帮你，哪些认知是后来必须转变的？

王敬源：我早期赚到过钱，也迅速亏掉过，所以再次做生意，我的心态相对平稳，反而要避开那些夸奖的声音。

比如，有人想让我讲课，一小时报酬5万元，但我的主线任务是做好事业，演讲培训对我的事业并没有帮助，我就不会赚这个钱。

浪潮新消费：人很难一直抵御诱惑，你曾经被哪些物质或生意机会诱惑过？

王敬源：大多数男孩子都喜欢车、表，早年我也都买过。但尽早享受过后，人就会对这些东西祛魅。

生意也是一样，之前很多人邀请我投资，结果血本无归。所以对于想做的事，在风险可控范围内趁早做，早去早回，积累经验就好。

其实投资之前，前辈们早就警告过我，但我当时听不进去。毕竟人在成功后，会有路径依赖。而且当别人告诉我一个道理时，我会花足够多时间，自己去琢磨、深究。

比如七八年前我家装修，在听了装修公司和博主的介绍后，单一个门锁，我就买了十几个品牌，挨个看做工误差、金属用料、设计结构，自己再验证一遍。

浪潮新消费：这种喜欢深究、反复验证的做事方式，在林里的经营中怎么体现？

王敬源：体现在做产品的态度上。

一杯柠檬茶背后，我们有远超三五百杯的打磨。我不是个放纵食欲的人，就是因为不断试喝，现在有一点肥胖。

但为了不陷入无关紧要的细节中，我也学会了分级处理。比如在财务伙伴总结的模型基础上，我会重点看销售占比、投入回报比等数据。

以前门店少，很多判断靠经验，甚至有一部分靠运气。但在几百家店之后，我意识到必须总结规律。现在我们的模型比较完整，包括从建店到营业，再到生命周期结束、续不续签的全流程。

 

浪潮新消费：提取规律这件事是共识，但很多人做不好，你觉得难在哪？

王敬源：难在直接面对错误。改变就是不断打击自己的过程，所以要有很强的韧性。但很多老板言行不一，有时明知道自己有错也不承认。

 

浪潮新消费：消费行业不少新品牌势头很猛，但环境变化后发现，还是老品牌更有韧性，这时候大家又喜欢说要敬畏行业。辩证地看，不够敬畏活不久，太过敬畏又不创新。你怎么看待这件事情？

王敬源：行业爆发，就像春天来了，小雨淅沥，野草、花朵都会长出来。

小草是因为环境合适，所以开了花。但大树能成为大树，并不是因为春天，而是本身就具备大树的根系。所以看一个品牌的起落，要把周期拉得足够长。

浪潮新消费：怎么在“春天”正确归因自己的成功，判断自己是小草还是大树？

王敬源：当时我们面临激烈商战，各种品牌遍地开店，危机倒逼着我思考。我们不想失去好不容易拥有的东西，就采取了新战略：第一，开放融资；第二，找到合伙人；第三，投资上游，建立壁垒。

当时市场太好，供应链并不是决定性因素，大部分玩家还没有开始投入。很多人不理解，甚至有投资人因为这个不投林里。

可是我以前开过自行车店，也清楚地知道，能做到粤西前两名，并不是个人多厉害，而是2008年奥运会带动了整个运动产业。所以我有意识地规避时代红利背后的危机，为林里的长远发展做准备。

 

浪潮新消费：也有人跑马圈地取得成功，你如何判断在不同阶段，一件事情是否适合企业的特质？

王敬源：首先，我坚信泡沫迟早会消失。其次，这件事不能靠赌，客观来说，我们团队的战斗力、凝聚力和迭代速度都在对手之上。

浪潮新消费：这听起来又需要很强的信心。但人既要保持头脑开放，又要有足够的自信，似乎很难平衡，你会如何取舍？

王敬源：我会坚持柠檬茶的战略主线不动，再从产业端、供应链，到门店、品牌，打通整条垂直链路。这在10年、20年、30年期间都有价值，不能因为某个变量就怀疑自己的动机。

也有很多人确定自己的选择正确，但没熬过去。而我最大的底气就是公司财务健康，这靠的是财务风险管控意识。卖自行车时期经历过的大起大落，已经刻在了我的基因里，不会忘记。

浪潮新消费：要坚信的是自己的主线，那么要敬畏的是什么呢？

王敬源：敬畏常识。

我们做餐饮，东西好吃、好喝，这是常识；价格合理，也是常识。不能说营销花了很多钱，原本应该卖3块钱的东西，就一定要卖到5块钱。

浪潮新消费：现在行业里有哪些现象不符合常识？

王敬源：工业化量产的东西还要疯狂排队，就不符合常识。

很多所谓稀缺感，其实是人造的，很难长期持续。本质是靠营销吸引消费者，没有产品壁垒。

虽然这能提升品牌知名度，但很多老板会把阶段性现象，当成常态化经营能力。比如一家店月流水100万，老板在能承受租金的情况下，会按这个模型规划100家店。

问题是开到第三家、第五家时，模型未必还成立。一旦复制开，这个产品就不再稀缺。消费者也会发现它可以被量产、替代。

所以这种方式容易让创业者过度自信，也会误判真相。

 

浪潮新消费：很多品牌会先做规模、后补供应链，林里很早就开始重视上游，早期逼着你们必须把注意力放到供应链上的具体问题是什么？

王敬源：最直接的原因，是当时的产业链满足不了林里的需求。如果我不往上游投入，就没有办法真正做连锁。

香水柠檬是一个新品类，国内并没有多少人专门种植，所以供应不稳，价格也不确定。它在2012年开始出现在江门、阳江一带，2015年后才真正商业化。

当时我正从卖自行车之后，寻找下一个事业。甜的饮品已经有很多人做了，咖啡比不过瑞幸，便宜的珍珠奶茶打不过蜜雪冰城，高端价格带又有喜茶。所以我基于生意逻辑去推断，酸的、柠檬方向，可能还有机会。

后来我就开着我的凯美瑞上山下乡，把广东能找到的果园都走了一遍，在2017年左右发现，香水柠檬背后可能对应着茶饮新机会。

 

浪潮新消费：你一开始觉得它可能是机会，后来怎么一步步验证的？

王敬源：一开始我并没有完整地验证，只是开了几家店，先把生意做起来。

但开到7、8家店时，湛江开始出现大量同类店铺，原料供应问题随之而来。解决眼前困境后，我马上想到，以后怎么办？上游供应必须提前匹配林里的未来需求。

这跟我之前卖自行车的经历有关。共享单车崛起时，我们那波企业轰轰烈烈地死掉了。后来我复盘，就是因为当时只看眼前，所以我提醒自己，这次一定要把周期看远一点。

这个过程中，我也越来越意识到，要多读书，在主线方面要坚持自己；同时向经验更丰富的人取经，帮助林里走得更顺。

简单说就是：术，听别人；道，听自己。

浪潮新消费：很多人现在也做不好供应链。你原来没有供应链经验，却能把这件事不断往前推，过程中最大的坎是什么？

王敬源：供应链需要长期投入，但回报很缓慢，所以最难克服的还是人性。

就像背单词一样，今天背一个，明天背一个，好像没有立竿见影的效果。但背到3000个时，各个神经网点瞬间被激活，前面的积累也会开始发生作用。

问题是，大多数人等不了，市场也等不了。很多企业更愿意快速把店开出来，把规模做上去，再去拿下一轮融资。

浪潮新消费：你很擅长处理这种人性的问题吗？

王敬源：我不敢说自己很厉害，但我一直爱读书。我的大学是计算机专业，但我并不喜欢，还经常问老师，如果以后从事计算机相关工作，那我的追求是什么？老师也无法回答我，就建议我听哲学课。说实话，哲学对我的帮助很大。

现在也一样，在社交媒体上很多管理大师把复杂经验浓缩成精华，我从中拆解，学到了大量有用的知识。

大家可能认为社交媒体上的知识太碎，其实从刷内容开始，你就可以系统化养号。比如我会把收藏夹分类，哲学、美食、教育等，对于不想看的内容就点“不感兴趣”，拒绝耗费。

浪潮新消费：很多人容易在证明自己的路上越陷越深，你的纠错机制是什么？

王敬源：有时坚持也不一定对。如果认知不够，还盲目坚持，那就是撞南墙。我们今天走的路，前人基本趟过，没必要重新造一遍轮子，还是多读书，多找师傅指引。

比如有的老板想做“全能”，什么都要自己学，其实没必要。很多人会用马斯克举例，说他在工厂里清楚汽车制造的每一个环节。在我看来，老板当然应该什么都懂，但懂和亲自做不是一回事。

马斯克吃透的是一套工作方法和本质逻辑，而不是具体动作。比如怎么把误差降到最低、让螺丝耐久度提高到世界第一、把续航做到最长……这些才是他关心的课题本身。

浪潮新消费：那你的课题呢？

王敬源：我的底层坚持一直没变，但处理事情的方式变化很大。

以前我不在乎自己的面子，错了就抓紧改，觉得情绪有什么价值？还是要回到事情本身。

但后来我很重视的同事离开了，这对我的伤害挺大。我就发现，做成一件事，背后讲的是天时地利人和，“人和”的核心就是共识。要达成共识，人的情绪就很重要。而且我们不能只以自己的主观感受为导向。某种程度上，别人眼中的你才是你。

不过，我们的事业才刚起步，稍微不努力就会被埋没，所以组织动力还不是核心问题。

我依然压力大到睡不着觉。林里阶段性走到了前面，只是恰巧有些品牌在行业波动里掉了下去，不代表我们真的留到第一。

这种焦虑可能永远不会停止。以前我也想过，挣到500万、1000万，就回老家买套房、买辆车，但真到了那个阶段，发现还有下一个问题。

工作也是人在社会中确认自己存在的一种方式。如果完全躺平，人生可能变得无聊，反而容易进入虚无主义。

 

浪潮新消费：躺平是一种智慧，还是自我欺骗？

王敬源：工作没有止境，这是生物基因要延续，而不是由我们的意志决定。

现代人的生活，比刀耕火种时代的人类幸福多了，但我们还是照样焦虑，因为人类就是要接受这个命运。首富是这样，我也是，所以要寻找寄托、创造欲望。

“赚到一定的钱，就可以躺平”，这可能是个骗局。问题永远存在，我们应该做的，是在追求工作的同时，感受幸福。

我能拥有这份事业，其实已经处在幸福原点。

 

浪潮新消费：你刚提到林里能走到前面是因为有些品牌掉下去了，而林里相对稳住了。掉下去和能稳住的原因是什么？

王敬源：林里能稳住，主要是没有特别大的短板。更重要的是，我们抓住了先机，也没犯特别大的错。我们领先的关键因素有四个：

第一，全国化。我在2021年就看到了柠檬茶全国化的趋势，所以林里很早就开始走向全国，但很多区域品牌不愿意往外走。

第二，职业化。我们引入投资方、职业经理人，构建了职业化团队和专业制度。

第三，加盟化。中国连锁化率不断提升，加盟行业疯狂发展。欧美发达国家已经走完了这条路，所以我们坚定地跟着走。

第四，供应链投入。在产业没有标准时，我们自己建立标准、投供应链。提前掌握果园、农田资源，别人再想抢，代价就会非常大，机会也没那么多了。

当然，每个人追求的东西不一样。很多品牌不是没能力，而是不想承担扩张的挑战和压力。但我的幸福构成不一样，我很享受工作带来的回馈。

 

浪潮新消费：不同的选择背后是追求不同，那你的追求是什么？

王敬源：做大对我来说很重要，因为可持续的背后，是一种深层安全感。我还是想体现自己的社会价值，以及对抗不安全感。

这跟童年经历有关。我出生在1988年，在物资欠缺的环境长大，多少形成了一种底层的不满足感。但童年不可再来，它就是塑造了你的一部分，可以承认它，没必要一直抱怨原生家庭。

因为18岁以后，人就可以自己决定人生。所以更重要的还是行动，你今天能把事情干起来，今晚就能吃好一点，没必要反复咀嚼、天天批判。

浪潮新消费：今天大家可能都会谈原料、产地、工艺、口味，类似的表达、同质化的产品，林里在这些方面做得更深的、让你更有信心的是什么？

王敬源：首先是柠檬。我们进行了柠檬的标准建立和集采分解，实现了全国最优的效率、质量和成本。

其次是茶。过去几千年，中国茶叶主要用开水泡。但在新茶饮把茶被放在了低温场景，还要加牛奶、糖浆和各种水果，对应的工艺也要重塑。

就像欧包跟中国白面包，用的酵母、面粉都完全不一样，我们也会专门改进萃茶工艺和风味匹配。也就是说，林里喝到的茶，在外面买不到。

为什么要做这种差异化？因为人的味道偏好会被训练出来。

江西人爱吃辣，不是天生就能，而是从小的饮食环境驯化了味觉；宁夏人吃得偏咸，也和过去储存肉类、需要大量用盐腌制有关。如果客户常年喝我们的产品，就会形成自己的味觉记忆。

所以，我们要从上游做自己的供应链，做到成本领先、味道差异化，避免陷入价格战。

说实话，茶饮的产品差异无法做到非常明显。但只要永远做得比别人好一点点，时间拉长，概率就会变成必然，我们也积累了几千万粉丝。

浪潮新消费：今天用户消费柠檬茶有多少是因为味道差异，更多应该还是看买谁更方便？

王敬源：成熟市场里，消费者大概率会考虑味道，但新市场还有机会创造规则，所以要有先发优势，这就是我们率先做全国化的原因。

不过，我们做的事情，别人都能达成，只是时间问题。就像星巴克对中国消费者做了咖啡教育，摘桃子的却是瑞幸。

包括供应链打造，我们领先也是因为有窗口期，巨头还没有进入而已。所以我依然很担忧，林里的壁垒还是不够深，我们必须迭代改进，持续追求更好更快。

现阶段，我们最重要的是精细化运营。五年前市场遍地开花，但今天餐饮市场产能过剩，成本管控、营销、服务、复购……每一项都要做细。市场已经没有那么多容错率，品牌稍微犯错就可能出问题。

浪潮新消费：最近官宣了“全球品牌代言人”，是否意味着林里出海到了新的阶段？

王敬源：首先，我们的供应链成熟度、团队管理能力有部分溢出；其次。海外的窗口期已经到来，早期很多坑都被踩过，财税、营销数字化、海外安全度等各方面都开始转入良性循环。

但我们的出海处于非常早期阶段，还在摸着石头过河，所以目前先落地门店，看看营收情况再说。

浪潮新消费：你们这次没有上新品，而是在升级老品。在现在这个环境中，选择上新的品牌，跟林里各自看到的机会有何不同？

王敬源：上新本身是正确的，这是寻找新的营收机会。我们也会上新，但经典款的作用也显而易见：一点点的珍珠奶茶、喜茶的奶盖、蜜雪冰城的柠檬水……大家都有自己的绝招，而且还要做得更扎实。

如果把资源都分给新品，就是搞错了权重。

但不上新并不意味不创新，这次蔡徐坤代言的招牌款产品，单品营收超40%，我们也在不断升级。无论是新品还是老品的创新，我们都会根据市场动态调整，快速迭代。

 

浪潮新消费：这些年在产品和林里鸭上的反馈和交互，你们对年轻人的理解有哪些反共识？今天很多人说年轻人躺平、反奋斗，你们为什么讲“锤醒人生”？

王敬源：年轻人这种“躺平、不卷”更多指喘口气，而不是什么都不做。大多数人都在默默努力，只是累的时候偶尔吐槽。网络上发声的部分不代表全部，很少有人真的不期盼美好和幸福。

而林里讲“锤醒人生”，也是结合了产品本身做营销。因为“甜”代表温和安全，但“酸”更刺激，也带一点苦涩和冒险感。所以柠檬茶能在下午上班、疲惫或者需要喘口气的时候，让你稍微“酸爽”一下。

 

浪潮新消费：这两年食品安全问题频发，消费者也很敏感。其中有些是黑心商家，有些则是管理不善，林里在这些方面下过哪些功夫？这其中有哪些难点？有没有哪些风险点品牌需要注意？

王敬源：种一块农田，周边的水源、土壤、肥料都会影响结果。我们只是环节之一，不可能改变所有客观条件。

对于主观可控的部分，比如柠檬采摘的15天，我们保证不洒任何农药，这是底线，同时也要承担减产、成本高的代价，所以我们需要一定的价格空间，保证食品安全。

林里的采购价因为一直在业内领先，保证每个环节的合理利润，为的就是避免触碰底线，让食品安全的链条正向循环。就是这样的多年积累，才能慢慢形成一个长期安全的品牌心智。

 

浪潮新消费：林里给各环节合理利润的情况下，成本优势靠什么建立？

王敬源：很多人被价格战裹挟，这种情况下，精细化运营就是林里的安全垫。

我们对粉丝数量、客户回购情况、复购率等数据都比较了解，所以生产销售就比较可控。包括供应链上投入，很多时候不是为了扩大利润空间，而是提前布局、掌握主动权，不让品牌陷入被动。

这里面有两个关键：第一，管理效率不能低于市场水准。第二，产品要保持差异化，放大优势。

当然，林里在食品安全、供应链管理上的投入比别人多，这也代表我们的总成本并不低。任何人都可以通过多花钱去解决问题，但真正难的是，在不压榨链条的前提下，把成本控制在合理范围内，同时做好品质和安全。

浪潮新消费：很多品牌在规模扩张中被反噬，林里一直强调品质大于规模，但这几年扩张也很快，你们怎么防止自己失控？

王敬源：要分清“质量收入”和“有毒收入”。

打折带来的收入，就是有毒收入。质量收入，是客户原价购买，并且因为产品力形成复购。所以我会看店日均、同比、环比等经营数据，确定现在的增长是不是质量收入。

林里也经历过有毒收入阶段，比如外卖大战。当外卖券和满减带来的增长停止后，复购和产品力才是真正解法。

浪潮新消费：林里鸭算是意外之喜，很多品牌用力求不得，你们倒是无心插柳柳成荫。你们是什么时候意识到这个随杯赠品有更大的开发空间？这件事情让你们看到了哪些新的可能？

王敬源：有些品牌做IP是为了获得交易，但我们的初心是创造快乐，缓解客户排队心情，也能带回家和小朋友玩，而不是以盈利为目的。

后来还是泡泡玛特跑出来，我们才意识到，这只小鸭子有更大的开发空间。

因为在今天，大家的物质需求基本被满足了，接下来会更需要精神滋养，包括歌剧、文化展、艺术品，未来都会有上升。名创优品、迪士尼也是这类代表，林里鸭只是这种需求在餐饮行业的很小的体现。

而且这个IP出现后，我们跟客户之间好像穿越了商业交易，开始变得更像朋友。消费者选择我们，就不完全是因为价格。别人便宜两块钱，并不会打赢林里给他留下的美好记忆。

但要让用户持续喜欢一个IP，就需要品牌不断注入美好内容。

虽然我不擅长这方面，但我先看见了方向，确定对岸是一片值得抵达的新大陆，哪怕我不会造船，也能找到擅长的人一起把船造出来，开过去。

浪潮新消费：你们好像很擅长在新领域做出一些成绩？

王敬源：我们不太瞻前顾后，因为财务稳健就是我行动的最大底气。

但在一个新领域，别人都占尽资源的情况下，我凭什么打赢？

就要用自己的长板打别人的短板。比如和姚明比赛，我就不比扣篮，而是比谁蹲下捡东西更快。做生意也是一样，要学会从侧面切进去，选择对自己更有利的战场，重新制定游戏规则。

浪潮新消费：林里还在探索烘焙、日茶夜酒等新模式。很多类似的尝试在行业里都没有走远，为什么你们仍然觉得值得试？

王敬源：因为我们今天的收获，就是尝试香水柠檬得来的。所以在保持主业健康的前提下，我们给小伙伴提供探索空间，错了没关系，关键是复盘迭代。

对于别人的尝试，我们也会当做自己的经历复盘。通过梳理一些茶饮品牌的烘焙探索，我也发现，开超级烘焙店，战线拉得太宽，做 RTD、现制零售等都可能是大坑。

但失败不代表这些模式没价值。关键还是要客观理智，判断模式是否匹配自己的能力、资源和阶段，毕竟只靠热爱不一定能做好事情。

这些探索和我们的专注并不冲突。我们很清楚自己的能力边界，所以几乎不赌，而是做5%的上新、周边、烘焙的尝试，同时95%放大香水柠檬的优势。

 

浪潮新消费：现在很多年轻人还对开个奶茶店怀有某种憧憬，你有什么建议？

王敬源：加盟一家品牌连锁店，就躺着赚钱的时代过去了，我们的加盟商都在逐渐职业化。

小白如果想开一家奶茶店，我的建议是想清楚一个问题：凭什么你的店，能抢走隔壁的客户？如果不清楚自己的钱从哪里挣来，最好不要做。

浪潮新消费：走到今天，你对人生追求的问题有了新答案吗？

王敬源：现在的我接受了持续工作、永无止境的设定，同时尝试寻找兴趣爱好，在工作的同时享受生活。

以前我还想用两个手机，把工作和生活切割开，现在我发现根本没办法划清。所以我的工作伙伴都是我喜欢的，这比我以前想象的更重要。