读书笔记-《发现利润区二：利润模式》

[美] 亚德里安·斯莱沃斯基

第72页，以产品为中心的企业设计不管在产品方面怎样无懈可击，都会一方面被低成本和以客户为中心为客户度身定制的企业设计所打败，另一方面也会被以提供解决方案为基础的企业设计所打败。 

第90页，一旦认识到整个产业价值链中战略控制点所在，公司就应该定位在那个位置。

第164页，渠道压缩，无中间商的模式削弱了传统的中间商。没有中间商让消费者享受到了更低价格的产品和服务。中间商再生模式产生的原因在于供需双方的直接联系虽然提高了效率和反应速度但往往局限于交易环节。多数情况下直销渠道不提供面对面的销售增值服务，或一些消费者看中了其他类型的增值服务，随之而来的是消费者对新的无中间商模式不满情绪的逐渐增多，许多公司发现了这些未被满足的要求，从而以提供增值服务的中间商角色重新进入流通渠道。

中间商主要专注于做以下两类事情中的一类，一是提供给客户那些直接供需联系所不能提供的新的重要的增值服务，二是向客户提供更有效的交易方式，无论哪种类型，其结果是产生了一个建立在给客户带来增值服务基础上的新的分销渠道。

第172页， 当市场上客户及其收入有明显的层次差异，公司就可以采用产品金字塔模式，高端产品为高层次客户服务，低端产品为低层次客户服务。渠道关系、运作经验、零配件能力和品牌，有时可以都用在这两种客户中。金字塔高端部分提供利润，低端部分作为防火墙，由此，企业可以建立战略控制阻止竞争。

例如SMH公司，在金字塔的底部建立起一个防火墙，品牌斯沃琪手表避免竞争从底部延伸到顶部，斯沃琪品牌作为防火墙是稳固的它的威力在于给金字塔顶端产品作保护。顶端产品SMH公司用雷达，浪琴和宝珀品牌获得了超额利润。

第280页， 把本行业和本公司过去十年的经历写下来，把这些经历用模式语言进行概括，让模式帮助你把头脑中静止的照相机换成摄像机，这使你能够从静止的图片转换为运动的图像，然后让这个摄像机把你带入未来，预测本行业目前的模式在多长时间内可以保持优势及将来取代他的会是什么模式？

第317页，当新的模式被触发，新的价值周期开始时，创建战略控制的机会在第一年是最多的，随着模式的成熟，这些机会开始收缩，到了价值周期的第三年或者第四年几乎没有机会再创建战略控制，即使有，他们也不再具有很高的价值。

第315页，现在的让步是为了将来获胜。当任天堂成功推出八位电子游戏系统时世嘉公司没有争夺任天堂在这一市场的主导地位，相反世嘉公司推出了第二代16位系统，他知道这样一来当客户更新系统的时候他就可以占领整个市场。